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内容摘要：
《建设项目全过程工程咨询标准2022》（简称《｢全咨｣标准2022》）自2022年8月1日正式实施以来，在促进全过程工程咨询行业健康发展，规范全过程工程咨询服务履约行为等方面发挥了巨大作用。文章提出了《全过程工程咨询路径图》，以期帮助｢全咨｣从业者更加系统准确地理解本《标准》，进而助推全过程工程咨询业高质量发展。

关键词： 全过程工程咨询 逻辑框架 路径图

自2017年19号文发布以来，《建设项目全过程工程咨询标准2022》的正式发布，使｢全咨｣服务有标准可依，服务质量大为改观。在实际实施项目过程中总咨询师进场时如何策划｢全咨｣工作存在一些困难，为此《标准》核心主编人员编制了《全过程工程咨询路径图》（简称“全咨路径图”），以期辅助总咨询师全景推演并策划｢全咨｣管理工作。
1．“全咨路径图”逻辑框架
1.1．“全咨路径图”列举了建设项目全寿命期进行“全层级、全周期、全目标、全产品、全流程”的｢全咨｣管理工作，初步构建了｢全咨｣管理四个维度和A-PDCn流程相结合的结构化｢全咨｣管理方法，明确建设项目开发全过程中使项目“始终处于受控状态”为｢全咨｣管理总体目标。强调在｢全咨｣管理中将所有维度及要素相结合进行总体综合项目控制的原则，即要关注项目产品技术、保证项目绩效目标、分阶段实施管控、分层级授权和决策、各层级目标阶段及产品环节中实施A-PDCn流程。
1.2．“全咨路径图”以一体化的项目总控管理(统筹+项目管理)为支撑，与全过程各专业咨询的充分融合，具有普适性，可面向“以前、当前和未来”的｢全咨｣项目市场情况，适用于承接｢全咨｣项目的各种模式。
1.3．“全咨路径图”整体框架为纵横矩阵式模型框架，可参考下图示意。
2．“全咨路径图”核心要义
“全咨路径图”以“咨询模块”构成，明确规定了各咨询模块的输入、策划、管理实施、咨询实施、成果评审等一体化｢全咨｣实施体系。不论是谁引领全咨工作，其均要升级为"有业主视角"的咨询管理，并其各模块岗位职责不可或缺。“全咨路径图”核心要义如下。
2.3．基本规定。明确｢全咨｣管理的定位、原则；实施前委托、实施中履约流程、实施后成果要求及咨询后评价等；明确提出了｢全咨｣管理总体目标是建设项目开发全过程中保证项目开发“始终处于受控状态”。
2.4．项目组织机构。建立了项目开发全周期3级项目治理结构，即由委托人为项目决策层、咨询管理部为项目管理层、工程建造承包方为项目产品执行层等构成；建立了全项目咨询管理部(团队)内部3级咨询管理组织，即由咨询人（单位）和总咨询师为咨询决策层，总控管理部为咨询管理层；专业咨询部（或分咨询组）为咨询执行层等构成。
2.5．项目总控管理(统筹+项目管理)。对应建设项目全周期“总体”策划、统筹实施和总体控制。总控管理部须保证项目开发全周期“有效投资价值、实现项目目标、保证产品品质”等目标“始终处于受控状态”。项目总控管理(统筹+项目管理)应贯穿建设项目开发全过程，突出建设项目的“全周期、全目标、全参与方、全产品、全流程”总体控制。包括以下环节。
(1)咨询启动环节，接受委托人的委托、明确“项目｢全咨｣”原则；输入“成功投资、成功项目、成功产品”3级项目目标。
(2)咨询策划环节，构建3层次咨询策划体系，包括《｢全咨｣规划（大纲）》《项目开发建设（全景）实施计划》（含产品、质量、进度、造价、风险等目标计划）和专业咨询《实施细则》等策划文件；对“项目开发（对象）”全维度进行策划，构建3层级综合计划，包括项目总体、各阶段各职能、及各合同等三层次实施计划文件；
(3)咨询实施环节，采用3分段滚动管控和交付制度，包括年度、月度及每周等目标、计划、交付制度；对项目决策阶段、建设阶段（工程设计、工程招采、工程建造、工程验收等）、运营维护阶段等阶段统筹总控管理工作；对建设项目总体的投资、进度、质量、风险安全、绿色建造和环境管理等项目目标统筹总控管理工作；对建设项目总体的信息与知识、合同、沟通、资源、技术等职能统筹总控管理工作。
(4)咨询监控和验收环节，在项目开发全过程的各管理阶段、管理层级、管理目标、产品部件各环节等维度嵌套重复进行A-PDCn循环流程，包括先制定项目总体决策目标并逐步在各阶段中进行分解（Approve），再进行项目各阶段实施策划和计划（Plan），项目开发实施中持续统计和跟踪项目全要素结果状态(Do)，设置评审点对项目产品进行验收和对开发成果进行评审并进行纠偏（Check）等全过程总体控制流程。
(5)｢全咨｣履约收尾环节，将项目开发结果导入到“资产运营阶段”，对项目｢全过程咨询管理｣进行总结、履约评价，向委托人提出后续行动建议。
2.6．投资策划及决策综合性咨询管理（项目阶段1）。对应固定资产投资前期阶段“投资行为”的策划、管理和咨询、评审工作，交付《项目价值(可研)报告》，即提交项目《商业价值方案》《项目(全寿命)投融资方案》《产品(全寿命)技术方案》《资产运维方案》。投资决策部须保证项目开发全周期“成功投资”“始终处于有效状态”。项目投资决策论证应贯穿建设项目全周期，应建立投资决策的持续评审制度，持续保证项目具有“投资性价比——即“有效投资价值、实现项目目标、保证产品品质”。即在投资前期进行投资构想、意向、规划、方案、评估、比选、价值论证等，并进行项目投资决策评审，证明投资依据和项目驱动力；在项目实施各阶段设置关键决策点持续进行投资决策评审，保证项目投资决策持续有效（或及时止损）；竣工后进行第三方项目后评价，对项目投资决策进行再确认等全过程管理。
2.7．勘察和设计咨询管理（项目阶段2.1）。对应项目全寿命期“产品”设计及技术控制的策划、管理和咨询、评价工作。工程设计咨询管理部须保证项目产品全寿命周期的功能和价值“始终处于有效状态”。勘察和设计咨询管理应贯穿建设项目全周期，应关注项目产品全生命期的演化过程，始终保持其功能和价值“处于有效传递”。包括项目前期进行需求管理交付项目投资意向（A0版）、进行产品技术目标和参数策划并交付《项目定义文件》（A1版）；项目设计阶段中策划设计任务书、进行产品全过程设计控制并交付《虚拟建筑设计（BIM）模型》模拟及各专业系统设计图文件（A2版），工程招采阶段进行过程协同并交付《工程技术规格书》及物料设计封样文件（A3版），工程施工阶段进行产品建造技术符合性检查文件（A4版），项目竣工阶段协同进行产品验收并交付资产技术规格符合性确认文件（A5版）；固定资产运维阶段协同提交投产技术验证文件（A6版）、项目技术后评价等项目产品全过程演化。使“运营使用人”得到项目产品使用 “长期可赢利、有核心竞争力、综合价值最大化”的“成功产品”。
2.8．工程监理咨询和管理（项目阶段2.3）。对应项目建设中“施工秩序”的策划、管理和咨询、评审工作。工程部须保证项目工程产品建造现场“正常施工秩序”。项目工程实体建造施工全过程应对永久工程和临时设施均进行质量、进度、计量、安全等目标控制。包括项目策划阶段的工程施工策划；建设阶段的开工条件审批、施工中“人机料、图场艺”秩序控制、工程施工质量控制；竣工阶段的工程验收移交等施工秩序全过程管理。
2.9．招标采购及合同咨询管理（项目阶段2.2）。对应项目建设全过程“资源合同”的采购及履约的策划、管理和咨询、评审工作。招采合同部须保证项目每个工程合同“始终处于有效状态”。工程合同“招采+履约”咨询管理，应贯穿工程合同的全过程，始终保持工程合同“处于受控状态”——即“招采过程合理、资源先进及合同履约完整”。即工程策划阶段进行合约规划及招采策划；工程准备阶段进行招标采购编制及过程控制、合同签约控制；工程施工中进行合约人的进场、履约、合同验收等全过程合同管理。建议《工程招标文件》宜由①法务篇、②技术篇（产品指标及施工管理要求）、③商务篇、④招投标须知篇、⑤评标定标办法篇等组成招标文件和合同条款框架。明确招采合同部应与其它部门协同进行合同招采和履约管理工作，例如，招采合同部进行合同的策划、计划、制度、流程、实施过程控制和验收，法务部门协同合同法务条款管理，投资及造价控制部门协同工程商务方面控制，设计咨询部门协同工程技术控制，工程监理部门协同施工管理控制等。
2.10．投资和造价咨询管理（项目目标之一）。对应项目全寿命期投资和造价（钱）的策划、管理和咨询、评审工作（不含融资另详第11章）。投资造价控制部须保证项目投资“谁测算即谁控制”落到实处。投资和造价咨询管理应贯穿建设项目全周期，应注重开发建设项目产品全寿命周期的投资成本，保持投资造价“始终处于受控状态”。应对工程产品全寿命期的投资和成本、及所有与商务条款（与钱）相关事项进行控制和管理，即项目策划阶段进行资金估算（算1），设计阶段进行资金概算（算2）、限额指标，工程招采阶段进行资金预算（算3）、商务策划、招标限价、签约定价（算4），各个阶段及施工阶段进行合同款计量、成本动态控制，竣工阶段进行竣工结算（算5）和竣工决算（算6）等全过程控制。
2.11．项目其他专项咨询。补充其它增值咨询服务的策划、管理和咨询、评审工作，应设置相应咨询部门，并纳入｢全咨｣管理中。宜在项目各阶段适当时机介入相关工作，考虑各种因素的影响，增强专项咨询管理的完整性。包括：政策法律咨询、产业规划咨询、投资融资咨询、特许经营模式咨询、财务咨询、绿色建筑咨询、工程保险咨询、建筑信息模型（BIM）应用咨询、项目后评价咨询、项目绩效评价咨询。
2.12．项目竣工验收和移交收尾咨询管理（项目阶段2.4）。对应项目建设竣工时的验收收尾的策划、管理和咨询、评审工作。总控管理部(统筹+项目管理)应保证工程移交保修与运维等衔接。工程竣工验收咨询及管理应协同各专业咨询部组共同实施竣工验收和移交收尾阶段工作。包括建设工程专项验收、工程专项测量、工程安全鉴定、单位工程竣工验收、负荷联动试车（试运行）及试生产考核、项目整体验收。工程收尾移交咨询及管理包括项目竣工档案和工程实体的移交管理、竣工备案、房地产权属登记、竣工结算管理、竣工决算管理及工程保修期管理等。建议部分运维实施工作在竣工前提前介入。
2.13．固定资产运营维护阶段咨询管理（项目阶段3）。对应于建设项目后形成固定资产的运营、维护和资产增值等策划、管理和咨询、评审工作。资产运营维护部须保证“资产运营平稳安全”。资产运营维护咨询管理应考虑运营全周期中对资产进行技术、安全、费用、效益、等目标的控制，统筹考虑影响项目运行的各种因素，关注市场及风险变化。宜采取综合性咨询，保持项目资产“始终处于有效控制状态”——即“设施稳定运行、资产保值增值、发挥运营效益”，达到委托人原设定的项目战略目标。包括项目策划阶段进行运维策划和需求管理；运维阶段进行设施维护、运营生产、资产保值增值等全过程固定资产的管理。建议运营策划和需求管理应前置到与项目策划同步进行。
3．“全咨路径图”表
总咨询师在项目进场第一时间须全景推演并策划｢全咨｣管理工作。为此，文章编制了《建设项目全过程工程咨询管理路径图》，提出了｢全咨｣工作要从①控制“成功投资”价值、②达到“成功项目”绩效目标、③交付“成功产品”品质等项目开发3条主线展开｢全咨｣工作。详下图示意。包括：
（1）纵向看，在各阶段，由相应主管咨询部牵头主导，其他专业咨询部，如项目前期部、工程设计技术部、工程招标采购部、工程监理部、投资造价部等须协同进行本阶段咨询管理工作。
（2）横向看，项目每个咨询管理部工作，均要在项目全过程中，包括项目决策、工程勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收等阶段均进行其相应的专业咨询工作。
（3）从咨询管理层级看，项目开发全过程中，咨询人(单位)、总咨询师和总控管理部(统筹+项目管理)，要对项目总体目标进行全项目综合控制；各专业咨询管理部对其自身专业咨询目标进行全过程控制。
参考文献：
1．中国工程建设标准化协会标准，《建设项目全过程工程咨询标准》T/CECS 1030—2022，[团体标准]，中国计划出版社，2022年7月第1版

（不让上传图片？）

（发个有图链接）
https://www.toutiao.com/article/7385820531519390247/

https://www.toutiao.com/article/7395905437570204170/

前 言
《建设项目｢全过程工程咨询｣标准》T/CECS 1030-2022，经中国工程建设标准化协会2022年3月8日以第1115号公告发布。本《标准》整体框架按《建筑工程咨询分类标准GBT 50852-2013》咨询分类概念编写。《本标准》对｢全项目总控管理｣和各项专业咨询的实施及审核要点均进行了相应规定。
本次对《全咨标准2022》内容进行了部分修订和勘补。在此倡议，建筑行业要建立结构化的｢项目全过程工程咨询管理｣方法。包括构建｢全项目咨询管理｣四个维度与A-PDCn流程相结合的总体框架，即强调在｢全项目咨询管理｣中“1）关注「项目产品」，2）保证职能目标，3）分阶段管理，4）分层级授权和决策，5）各层级、目标、阶段等环节嵌入A-PDCn流程”，以上述5个维度相结合构成“多维度矩阵式”项目总体综合控制方法。

2． 术 语
2.0.1 建设项目全过程工程咨询 whole process engineering consultation of construction project（LCPC）
以实现投资建设意图为导向，在建设项目的投资决策阶段、工程建设阶段、运营维护等项目全过程，在建设项目的“全层级、全周期、全目标、全产品”多个维度，咨询人融合工程、技术、经济、管理、财务和法律等专业分析和管理方法，为委托人提供目标综合性、过程跨阶段、机构一体化的管理咨询和技术咨询服务。简称“｢全项目咨询管理｣”，包括｢项目总控管理（含统筹）｣、专业咨询和其他专项咨询等。
2.0.2 ｢项目总控管理（含统筹）｣ whole project Overall management
在建设项目的投资决策阶段、工程建设阶段、运营维护阶段等项目全过程，在建设项目的“全层级、全周期、全目标、全产品”多个维度，咨询人为委托人提供对项目总体目标和专业咨询等进行“统筹策划、统一标准（P），分阶段实施、协调控制（D），检查评审、资料汇总（C）”等全项目综合性或跨阶段的｢项目统筹和管理｣服务。
2.0.3 全过程专业咨询 whole process professional consultation
在建设项目开发建设全过程中必然发生且咨询成果对建设项目全过程总体目标的实现起到根本性影响作用的咨询服务的活动，一般包括项目投资决策、工程勘察设计、工程监理、工程招采及合同、工程｢投资造价｣、工程竣工验收及项目运营维护等专业咨询。
2.0.4 全过程专项咨询 whole process specialized consultation
在建设项目开发建设过程中可能发生且咨询成果对建设项目局部目标的实现起到一定影响作用的咨询服务的活动，包括项目政策、法律、产业、融资、特许经营、财务、绿色建筑、工程保险、建筑信息模型（BIM）技术应用、项目后评价、项目绩效评价等相关专业咨询，且应纳入到｢全项目咨询管理｣中管理。
2.0.5 委托人 client
建设项目权益所有者或合法代表者，通过合同形式明确委托对象、委托事项及相关规则的当事人或取得当事人资格的合法继承人。
2.0.6 咨询人 consultant
具备相关资质和能力的独立法人单位，接受委托人的委托，承担｢全项目咨询管理｣的当事人或取得当事人资格的合法继承人。当采用联合体或分咨询模式时，咨询人由总咨询人+专业分咨询人组成。
2.0.7 全项目咨询管理部(团队) whole project consultation and management department
咨询人设立的或由多个咨询人联合组成的开展｢全项目咨询管理｣的项目咨询管理机构(团队)。简称“全咨管理部”。[全咨]管理部包括：[总咨询师] +咨询管理部经理 +专业咨询人员 +工程人员。
2.0.8 总咨询师 chief consultant
总咨询人派出的全面负责全项目咨询管理部(团队)的总负责人。
2.0.9 部门经理 department manager
全项目咨询管理部(团队)内设专业咨询管理部门的负责人。
2.0.10 ｢全项目咨询管理｣策划 planning of whole project consultation
咨询人及｢全项目咨询管理部｣为实现项目开发目标对建设项目开发建设工作进行全面的构思和安排，以及为实现｢全项目咨询管理｣目标对｢全项目咨询管理｣工作及其专业咨询工作进行全面的构思和安排；并在此基础上制定出科学规范、合理可行和可持续性改进的不同层级的工作实施指导文件，包括《｢全项目咨询管理｣规划大纲》、《项目开发建设实施计划》和全过程专业咨询《实施细则》。
新2.0.11.项目运营维护方
是指具备相关资质和能力的独立法人单位或联合体，接受[委托人]或产权人委托，负责固定资产的使用或经营维护等管理的当事人以及取得该当亊人资格的合法继承人。

3． 基本规定
3.0.1 （全咨询目标）｢全项目咨询管理｣自接受委托人的委托为实现委托人投资建设意图(In)，制定项目决策目标（Approve），对项目（对象）开发全方位维度进行策划（Plan）、跟踪监控（Do）、验收（Check），使建设项目“①开发全过程、②产品品质、③项目目标、④投资价值”始终“处于受控状态”（OUT）。｢全项目咨询管理｣应实现建设｢项目全过程｢总控管理｣和全过程专业咨询的一体化。
3.0.2 （咨询站位）咨询人应以“独立、科学、公正、诚信、廉洁”作为管理枢纽服务站位开展｢全项目咨询管理｣活动。
3.0.3 （咨询原则）咨询人应以“集约、创新、智能、低碳、以人为本”作为集成化咨询原则开展｢全项目咨询管理｣活动。
3.0.4 （咨询宗旨）｢全项目咨询管理｣应始终以客户需求为中心、以项目可持续发展为导向，以“提升项目投资价值、把控项目成功目标、实现项目产品增值”作为保证委托人利益的宗旨开展｢全项目咨询管理｣活动。
3.0.5 （咨询范围）｢全项目咨询管理｣服务范围应以合同约定范围为准，宜涵盖建设项目“全层级、全周期、全目标、全产品、全流程”的咨询管理工作。
3.0.6 （咨询内容）｢全项目咨询管理｣服务内容应以合同约定内容为准，其中必选服务应包括｢项目总控管理（含统筹）｣服务，宜包括一项及以上的全过程专业咨询服务。具体服务内容可参考本标准附录A。
3.0.9 （咨询机构）｢全项目咨询管理｣服务组织宜由一家具有综合服务能力和满足相应专业咨询资质要求的咨询人独立实施；也可由多家咨询人联合（或分咨询）实施，且总咨询人为牵头人须承担｢项目总控管理（含统筹）｣工作。
3.0.10 （总咨询师负责制）咨询人应实行项目总咨询师负责制。｢总咨询师｣应与咨询人（单位）签订｢全项目咨询管理｣《绩效目标责任书》，严格履行合同约定的义务，对咨询成果的真实性、有效性和科学性负责，并承担相应责任。
3.0.11 （回避）咨询人（单位及咨询师）严禁在同一建设项目上与工程总承包、施工、材料设备供应商（单位及建造师）等相关方有利害关系。项目总咨询师岗位 不应包含注册建造师。「全过程工程咨询」不能代替投资人、「工程承包人」、产权人、运营人的法律责任和合同义务。
新3.0.16. （项目前调查）咨询人(单位)在｢全项目咨询管理｣承接前应进行项目调查识别，确保项目的投资论证、项目范围、项目方法、总咨询师岗位人选等已经具备启动条件，并编制项目所需启动工作的计划，进行正式批准启动。
3.0.12 （咨询流程）｢全项目咨询管理｣服务流程应按照启动(In)、策划（P）、实施（D）、验收（C）、收尾和履约评价（Out）等管理流程，并应遵循建设项目开发的周期规律和建设程序的客观要求，同时兼顾委托人开发建设流程的要求。
3.0.7 （咨询成果）｢全项目咨询管理｣服务成果应以合同约定的形式为准，抓住项目的工程产品与咨询成果两条主线，关注咨询管理的策划类、实施类、发布类、验收类等工作成果。具体服务成果形式可参考本标准附录B。
3.0.8 （咨询质量）｢全项目咨询管理｣服务质量应符合国家、行业及项目所在地现行相关法律法规、政策、规范规程、定额指标和技术标准的规定。[咨询人](单位)应建立咨询合同的签定质量评审（A）、履约策划质量评审（P）、履约过程跟踪质量评审（D）、履约成果质量评审、咨询质量回访反馈（C）、咨询总结和评价等质量管理制度。
3.0.13 （数字化平台）｢全项目咨询管理｣宜应用一体数字化管理平台，利用计算机、互联网技术、BIM技术、专业数据库和智慧大数据模型，提高工程数字化交付水平。
3.0.14 （咨询合同）委托人可依法依规采用直接委托、竞争性谈判、竞争性磋商、邀请招标、公开招标等委托方式，对咨询人的资质能力、专业人员和资源、项目业绩、履约评价、社会信誉、咨询管理质量、安全管理、遵纪守法、诚实守信、办公场所等情况综合核查，择优选中咨询人，并应与咨询人签订《建设项目｢全咨询管理｣合同》。
3.0.15 （咨询酬金）｢全项目咨询管理｣服务酬金可按专业咨询服务酬金和｢项目总控管理｣（含统筹）服务酬金等累加计取，也可按人工成本加酬金方式计取，或可按投资基数和费率模式计取，或按其他约定方式计取。宜推行[全咨][职业责任保险]制度。
（上移）
新3.0.17. （履约评价）委托人和咨询人(单位)宜在｢全项目咨询管理｣完成后，依据履约评价的管理计划、工作制度和工作程序，对各咨询服务的人员投入、履约过程、成果和文件质量、项目目标及效益、服务满意度等开展咨询履约分级评价。（自5.7.1 ）
新3.0.18. （持续改进）咨询人(单位)应进行总结分析、履约评价；不断做好复合人才培养、项目市场开拓、项目经验技术积累、咨询管理体系建设、数字化工具平台应用、投资宏观政策导入、项目群及组合管理等自身能力积累，构建自身核心竞争力，持续改进｢全项目咨询管理｣服务水平。（自5.7.3 ）
新3.0.19. （兑现奖惩）咨询人(单位)应在收尾阶段依据｢全项目咨询管理｣目标责任书兑现奖惩承诺。（自5.6.7 ）

4.2.6 （委托人权限）委托人的权限应包括下列内容：
1 （对事）对项目产品的目标、功能方案、限额、变更及相关事项进行决策。
2 对《｢全项目咨询管理｣规划大纲》《项目开发建设实施计划》、部分主要工作制度和工作程序进行审批；
3 （对人）对咨询人及参建方的选择、履约行为进行全过程监督、检查、考核和评价；
新4.（对“钱”）对建设项目资金筹措、资金调度；
4 对咨询人及各参建方的各项工作成果进行审批、对项目产品验收；
5 其他相关权限。

4.2.7 （咨询人职责）咨询人(单位)具有“实现项目建设目标、保证项目产品功能价值”的职责。其主要任务应包括下列内容：
1 选派总咨询师；
2 组建全项目咨询管理部(团队)；书面呈报全项目咨询管理部(团队)组织机构及主要人员情况；
4 编制《｢全项目咨询管理｣规划大纲》，负责审核《项目开发建设实施计划》；
5 配齐｢全项目咨询管理｣开展所需要的人力、机具、设备和资金等资源；
新5.应贯彻咨询人自身的管理体系，建立项目全咨询的体系、制度、流程、方法和标准、成果评价等。（咨询人单位对项目的支持、控制、评价。）
8 负责全项目咨询管理工作实施策划、监控、评审等，并对合同履约质量负责；
6 监控工程项目实施过程，为项目提供专家顾问等资源支持，并应及时协助处理工程项目实施过程突发的重大质量及安全事件，并参与质量及安全事件的调查和处理；
7 协助维护与相关方之间的合作关系；
9 指导全项目咨询管理部(团队)工作以及培训员工；在提供项目服务过程中不断做好项目经验、数据、技术的积累，
10 其他相关职责。

4.2.8 （咨询人权限）咨询人的权限应包括下列内容：
新1．（对人）对项目各参建人的选择、全过程的监督、检查、考核和评价、处罚等。
新2．（对事）具有对项目产品的立项、建设、运营全过程开发提出策划、实施、评审等建议。
新3.（对“钱”）具有对建设项目资金支付等提出审核和签认；
对全项目咨询管理部(团队)的工作进行监督、检查、考核和评价；
（对“物”）具有对建筑工程产品及各相关人工作成果进行质量评审。
其他相关权限。

4.2.9 （项目团队建设）咨询人要加强项目开发团队建设和各方沟通管理，明确各参建方、相关方之间的工作界面、工作指令关系和管理流程等协同管理，保证项目各层面工作有序进行。项目相关方的职责分工可参考《本标准》附录B。
4.3 全项目咨询管理部(团队)
4.3.1 （机构设置）｢咨询人｣应委派总咨询师为履行咨询合同的总负责人；并应结合建设项目实际情况，设置总咨询师领导下的全项目咨询管理部(团队)，及合理内设总控管理部门、投资决策部、设计技术部、工程管理部、招采合同部、投资造价部、运营维护部等相关专业咨询部门和专项咨询部门及相关职能管理部门；宜按照｢全项目咨询管理｣的决策层、管理层、执行层进行管理。
4.3.2 （副总岗位）全项目咨询管理部(团队)可根据｢全项目咨询管理｣实际需要增设若干副总咨询师，和总工程师、总设计师、总经济师、总监理师等专业总师及职能管理部门经理，实现建设｢项目全过程｣总控管理和专业咨询的一体化。
4.3.3 （专业负责制）全项目咨询管理部(团队)各部门应根据本部门的职责定位，实行各[专业咨询经理]负责制。制定本部门的组织架构、岗位设置及职责分工。
4.3.4 （设置条件）建立全项目咨询管理部(团队)应满足下列条件：
1 符合建设项目实际情况；
2 导入委托人、咨询人的组织机构特点和管理要求；
3 有明确的管理范围、管理目标、工作程序和工作制度；
4 员工应具有｢项目总控管理｣和专业咨询的资格及能力；
5 保持团队的相对稳定并可根据建设项目实施过程的变化进行调整；
6 明确各部门职责分工和权限等基本规定。

4.3.5 （设置步骤）建立全项目咨询管理部(团队)应按下列步骤进行：
1 依据｢全项目咨询管理｣合同、《｢全项目咨询管理｣规划大纲》及｢全项目咨询管理｣目标责任书明确｢项目总控管理｣任务和专业咨询任务；
2 依据｢项目总控管理｣和专业咨询的任务分解；
3 明确管理部组织机构，确定岗位职责、权限以及人员配置；
4 制定｢全项目咨询管理｣工作程序和工作制度；
5 经咨询人审核后，报委托人审批。

4.3.6 （工作原则）全项目咨询管理部(团队)的管理活动应遵循下列原则：
1 遵守｢全项目咨询管理｣工作制度；
2 履行｢全项目咨询管理｣工作程序；
3 执行《｢全项目咨询管理｣规划大纲》，保证资源的合理配置和有序流动；
4 各｢专业咨询部｣宜统筹实现｢专业咨询｣和专业管理一体化。保证专业咨询服务质量；
5 加强对部门各项工作实施全过程的指导、监督、考核和评价。
新4.3.6．（团队基本任务）｢全项目咨询管理部(团队)｣应履行下列基本任务定位：
1．（对法律负责）负责贯彻执行国家、地方政府、行业的方针政策、法律法规和标准规范。
2．（对双方单位负责）负责贯彻执行｢委托人｣的管理制度和要求，贯彻执行｢咨询人｣(单位)的管理规定，对｢全项目咨询管理｣负全面责任。
3．（对项目负责）负责对项目的设计、招标、建造、交接验收等｢项目全过程｣负全责，对项目的质量、安全、工期、｢投资造价｣、环保等项目全目标负全责，进行策划（P）、组织实施（D）、成果评审（C）。
4．（对咨询合同负责）负责｢全项目咨询管理｣合同履约的执行、检查和监督，完成所负责的工程咨询｣服务工作，审核确认工程咨询成果和文件，并签章。
5．（对相关人负责）应协助｢委托人｣明确各相关方、｢全项目咨询管理部(团队)｣、工程承包方之间的工作界面、工作指令关系和管理流程；将项目各参建方组合成协同整体，保证项目各管理层面工作有序进行。
6．（对外协调）调解｢委托人｣、各参建方、｢工程总承包EPC｣或施工承包方、各相关方等之间的有关对接协同、争议、纠纷和索赔等，进行沟通、协调和解决。
新4.3.7. （适时）当｢专业专项咨询｣成果提交后，｢专业专项咨询部｣的人员可适当减少，但应满足建设项目后续｢专业专项咨询｣工作需求。（将各章节的同一句话，统一归纳至此4.3.6.。）
新4.3.8.（兼任）当专业总师、及｢管理部经理｣承担｢专业咨询｣时，其应同时满足｢专业咨询｣经理的资格、经验和能力要求。（将各章节的同一句话，统一归纳至此4.3.6.。）
新4.3.9．（人员条件）咨询人员应符合下列基本条件要求：
1．符合｢全项目咨询管理｣要求的能力，
2．有相应的｢全项目咨询管理｣经验和业绩。
3．具备｢全项目咨询管理｣相应的专业技术、经济、管理和法规的基本知识。
4．有良好的团结协作精神，有协调与沟通能力。
5．应有遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责的职业道德。
6．身体健康。

（上移）
4.4 总咨询师任职条件、职责和权限
新4.4.1．（书面授权）总咨询人（单位）作为牵头人其法定代表人应书面授权或任命｢总咨询师｣履行｢全项目咨询管理｣合同。
4.4.1 （任职条件）总咨询师不宜在同一时间内担任两个及以上建设项目的总咨询师，同时应满足下列任职条件：
1 满足合同要求，具备法律、法规要求的相应注册执（职）业资格，同时应取得工程建设类或工程经济类高级职称，并具有类似建设项目的统筹管理经验及能力；
2 具备良好的类似建设项目的法律、政策知识和经验；
3 具备良好的类似建设项目的经济、金融知识和经验；
4 具备良好的职业道德素质；
5 具备良好的沟通协调能力、领导力、解决问题的能力。

4.4.2 （岗位职责）总咨询师的职责应包括下列内容：
1 （对咨询人合同）在咨询人的授权范围、内容和期限内，代表咨询人负责领导、建设和管理全项目咨询管理部(团队)，对｢全项目咨询管理｣合同目标负总责；
新2（对委托人项目）应在｢委托人｣(单位)的授权范围、期限和内容内代表｢委托人｣(单位)负责建设项目开发的策划、领导和跟踪监督管理，对项目目标负总责。
（移到第1项）
3 （策划）配合咨询人编制《｢全项目咨询管理｣规划大纲》；主持编制《项目开发建设实施计划》并取得委托人的批复，负责审批专业咨询《实施细则》；
5 （项目实施）主持项目开发规划与项目控制，建立和编制｢全项目咨询管理｣的各项工作程序和工作制度，并遵照落实；
6 （咨询管理）负责直接领导统筹全项目咨询管理部(团队)的｢项目总控管理｣和专业咨询，及其信息与知识、合同、沟通、资源、技术、风险和数字化应用等职能管理工作；
7 负责监督、检查、考核和评价全项目咨询管理部(团队)各部门的过程执行情况；
8 负责授权范围内的任务分解和利益分配； 负责各类资源的动态管理；
10 审核相关方的各项履约成果，签发咨询过程文件，并取得委托人的批复；
11 审核相关方的各项请款申请，并协调委托人支付；
12 协助解决项目实施过程中出现的重大变更认定和处置；协助解决项目实施过程中突发的重大事件调查和处置；
13 协助解决项目实施过程中出现的责任划分和处置；协助解决委托人、工程建造承包人和各相关方之间的有关争议或纠纷；
16 配合建设项目缺陷责任期和运营维护阶段的相关工作；
17 负责全项目咨询管理部(团队)的撤场善后工作；
18 配合各层级审计工作；配合委托人、咨询人组织的报优评奖及有关检查等工作；
20 咨询人和委托人安排的其他工作。

4.4.3 （岗位权限）总咨询师的权限应包括下列内容：
1 参与｢全项目咨询管理｣目标责任书的制定；
2 参与全项目咨询管理部(团队)的组建和人事任命、岗位职责的制定；
（合并到上项）
4 参与｢全项目咨询管理｣范围内的重大事项决策和管理、重大采购决策和管理；
5 参与｢全项目咨询管理｣范围内的工程承包人选择和管理、与相关方的直接沟通；
新8．具有行使对委托人授权范围内的资金分配和审批合同付款。
8 参与咨询人授权｢全项目咨询管理｣范围内资源和利益的分配；
9 参与全项目咨询管理部(团队)内设各部门、项目各相关人的工作绩效评价；
10 咨询人授权的其他各项权利。
4.5 部门负责人任职条件、职责和权限
新4.5.1．（派出或分委托）总咨询人（独立咨询时）应书面授权派出或（联合咨询时）委托聘请｢咨询部经理｣履行｢专业咨询管理｣全责。
4.5.1 （任职条件）部门负责人不得同时任职三个及以上项目的[专业咨询管理]服务。且应满足下列任职条件：
1 应满足合同要求，具备法律或法规要求的相应执业资格，同时宜取得工程建设类或工程经济类高级职称，并具有类似建设项目的管理经验及能力；
2 总控管理部经理应具备相应｢项目统筹及管理｣资格；职能部门经理应具备相应职能管理资格，并具有类似｢项目统筹及管理｣经验和能力。
3．具备与岗位相应的专业咨询知识经验
4．具备良好的沟通协调能力、分析和解决问题的能力。
5．具备良好的职业道德素质。

4.5.2 （岗位职责）部门负责人或专业总师的职责应包括下列内容：
1 负责主持本部门的全面工作，对实现本部门工作目标负责，宜与总咨询师签订本部门工作目标责任书；
2 根据本部门的职责分工，制定本部门的组织架构和岗位设置；
3 负责主持编制本部门专业咨询任务书、本部门管理实施计划；组织编制专业咨询《实施细则》；建立本部门工作制度、工作程序等，并遵照落实；
4 负责统筹本部门的专业管理和专业咨询，及其信息与知识、合同、沟通、资源、技术、风险和数字化应用等职能管理工作；
5 负责策划，监督、检查、考核和评价专业咨询执行情况；
新5审核并签发本部门的各项履约成果和文件，并取得｢委托人｣的批复。
新6协助解决项目实施过程中出现的本专业重大决策和变更认定和处置。协助解决项目实施过程中突发的本专业重大事件调查和处置。
新14优化配置本专业内相关资源；
7．总咨询师安排的其他任务。
4.5.3 （岗位权限）部门负责人或专业总师权限应包括下列内容：
1 参与本部门工作目标责任书制定；
2 参与本部门机构组建；对本专业人事进行调整；
3 参与本专业重大事项决策和管理；
4 参与本专业咨询分包人选择和管理；
5 参与本专业重大采购决策和管理；
7 对本部门资源和收益进行分配；
9 对本部门员工工作绩效进行评价；
10 授权的其他权利。

5.2.3 （识别需求）咨询人应在预启动阶段对建设项目相关方需求进行识别，总控管理部应在正式启动阶段后对建设项目相关方需求进行确认和管理。项目需求管理应贯穿于项目全过程。
5.2.4 （识别范围）咨询人应在预启动阶段对建设项目范围和｢全项目咨询管理｣服务范围进行识别，总控管理部应在正式启动阶段后进行确认和管理。项目范围须动态管理，并应贯穿于项目的全过程。

5.2.5 （目标责任书）咨询人应在启动阶段与总咨询师协商制定和签订｢全项目咨询管理｣目标责任书，｢全项目咨询管理｣目标责任书宜包括下列内容：
1 ｢项目总控管理（含统筹）｣目标和目标实现的评价原则、内容和办法；
2 全过程专业咨询目标和目标实现的评价原则、内容和办法；
3 咨询人对全项目咨询管理部(团队)的授权范围、期限和内容；
4 咨询人对全项目咨询管理部(团队)的资源配置权限和利益分配权限；
5 咨询人对全项目咨询管理部(团队)的绩效考核办法和奖惩办法。

5.2.6 （制度策划）咨询人应在预启动阶段根据单位自身要求和招标文件要求对｢全项目咨询管理｣工作制度和工作程序进行初步策划，总控管理部在正式启动阶段应编制工作制度和工作程序文件。

5.2.7 （启动会）总控管理部应在正式启动阶段协助委托人召开建设项目启动会。明确项目目标和范围、项目治理结构、相关方的职责与权限、管理流程。
5.3 ｢全项目咨询管理｣策划
5.3.1 （策划任务）咨询人和｢项目总控管理部应组织对①项目开发建设和｢②｢全项目咨询管理｣进行策划，并形成策划成果。咨询人应在预启动环节组织《｢全项目咨询管理｣规划大纲》的编制，总控管理部应在策划环节组织《项目开发建设实施计划》的编制，专业咨询组应在策划环节组织专业咨询《实施细则》的编制。
5.3.2 （导入咨询人制度）｢全项目咨询管理｣策划应遵循咨询人关于｢全项目咨询管理｣业务的策划工作制度、策划工作程序及策划成果深度要求，并结合建设项目实际情况进行编制。
（上移）
5.3.4 （编制依据）《｢全项目咨询管理｣规划大纲》的编制依据应包括下列内容：
1 适用的法律、法规、条例、规范规程、定额指标和标准；
2 ｢全项目咨询管理｣招标文件及与建设项目有关的信息、资料和文件；
3 咨询人自身关于类似建设项目的｢全项目咨询管理｣经验和能力。

5.3.5 （咨询规划大纲）《｢全项目咨询管理｣规划大纲》的策划成果应包括下列内容：
1 建设项目概况、外部环境条件及输入文件依据；
2 建设项目范围管理初步规划、｢全项目咨询管理｣的服务范围及范围管理初步规划；
3 建设项目全过程总体目标初步规划、｢全项目咨询管理｣目标初步规划；
4 （移到5.3.7.）
5 （移到5.3.7.）
6 ｢全项目咨询管理｣服务内容和服务深度标准；
7 ｢全项目咨询管理｣的重点、难点和风险点及总体思路、咨询工作计划、咨询工作成果等要求；
8 项目组织及全项目咨询管理部(团队)的初步规划。包括相关人、组织类型、组织机构、部门分工、岗位设置及职责划分、主要成员人选及拟建立的规章制度等。；（第4章）
19 一体化的｢项目总控管理（含统筹）｣和全过程专业咨询的初步实施方案；（第5章）
14 建设项目的｢投资造价｣、进度控制、技术质量控制、风险案例控制等目标管理的初步规划。（第5.10.章）
9 建设项目的信息与知识、合同、沟通、资源、技术和风险等全过程职能管理的初步规划；（第5章）
10 项目投资决策阶段的咨询及管理的初步规划；（阶段1）（第6章）
11 项目实施建造阶段的工程勘察设计、工程监理、招采及合同等咨询及管理的初步规划；（阶段2）（第7.8.9.章）
15 建设项目的政策、法律、产业、融资、特许经营、财务、绿色建筑、工程保险、建筑信息模型（BIM）技术应用、项目后评价、项目绩效评价等专项咨询及管理的初步规划；（第11章）
16 工程竣工验收咨询及管理的初步规划；（第12章）
17 项目运营维护咨询及管理的初步规划；（阶段3）（第13章）
18 报审或备案或核准、报批、报建、报竣的咨询及管理的初步规划；（第11章）
10建设项目数字化应用方案。（自5.3.7.）
20｢全项目咨询管理｣收尾、｢全项目咨询管理｣履约评价等初步规划。（第5章）
21他相关咨询工作的初步规划。

5.3.6 （编制依据）《项目开发建设实施计划》的编制依据应包括下列内容：
1 适用的法律、法规和标准；
2 ｢全项目咨询管理｣合同；
3 建设项目相关文件和资料；
4 《｢全项目咨询管理｣规划大纲》；
5 委托人基本情况及其他相关要求和需求；
6 ｢全项目咨询管理｣目标责任书；
7 建设项目实施条件和建设环境分析资料；
8 咨询人其他相关要求。

5.3.7 （项目开发计划）《项目开发建设实施计划》的策划成果应包括下列内容：
1 建设项目基本情况介绍、外部环境条件及输入文件依据；
3建设项目定义、产品范围、项目产品全寿命总体目标。（移自5.3.5.）
2建设｢项目产品｣技术方案，项目[需求管理]实施计划；项目开发模式、开发策略等实施方案；
5建设项目开发｢投资融资｣模式策划方案。（移自5.3.5.）
5 建设项目开发建设组织、合约规划、发包模式等实施方案；
（上移）6 建设项目开发总体的工期、｢投资造价｣、质量、安全生产、绿色建造与环境管理等全过程目标实施计划；
7 建设项目开发总体的信息与知识、合同、沟通、资源、技术和风险等全过程职能实施计划；
新8｢项目投资决策｣开发阶段的投资价值方案、项目开发建设方案、资产运营方案等任务目标、计划和措施。（阶段1）
8 项目建设开发阶段的工程设计、工程监理、招采及合同等任务目标、计划和措施；（阶段2）
9 建设项目开发的报审或备案或核准、报批、报建、报竣、及其它专项等相关工作的任务目标、计划和措施；
（移到5.3.5.）
（移到5.3.5.）
10．建设项目竣工收尾等任务目标、计划和措施。；
新9｢项目运营维护｣阶段的资产运营、维护、资产保值增值等任务目标、计划和措施。（阶段3）。
13 其他相关开发任务实施计划。

5.3.8 （编制依据）全过程专业咨询组应依据《｢全项目咨询管理｣规划大纲》《项目开发建设实施计划》以及（需要时）依据相应全过程专业咨询合同或任务书，编制全过程专业咨询《实施细则》。
5.3.9 （实施细则）全过程专业咨询《实施细则》的策划成果应包括下列内容：
1 组建专业咨询组；明确专业咨询各工作岗位设置及职责划分；
5 明确专业咨询各项工作的边界、目标、定义和任务及及各项工作搭接原则；
新2．对项目认识、相关专业咨询特点和重点；
3 明确专业咨询工期、成本、质量等目标；
4 明确专业咨询工作依据；工作内容；总体控制思路、工作制度、方法及流程等计划；工作计划和措施，咨询成果型式及质量标准；
6 明确专业咨询内部评审流程和外部验收计划；
7 明确专业咨询变更管理原则和处理方案；
8 明确专业咨询服务成果、奖惩方案、存档方案等；
9 明确专业咨询收尾管理实施计划；
10 其他相关《实施细则》。

5.4 ｢全项目咨询管理｣实施
5.4.1 （开发体系）总控管理部应依据《｢全项目咨询管理｣规划大纲》《项目开发建设实施计划》、全过程专业咨询《实施细则》、工作制度和工作程序，建立建设项目“宏观投资、目标管理、技术控制、产品开发”等四级开发体系，按阶段、层级、目标职能、技术产品等四维度与A-PDCn流程相结合的咨询管理控制系统，开展｢项目总控管理（含统筹）｣实施工作。
新5.4.2（决策阶段总控）｢项目总控管理部｣应负责项目决策阶段（阶段一）应专注整个[项目产品全寿命]的投资价值。其统筹总控管理任务，包括下列内容：
1．尽早组织｢委托人｣明确项目投资构想和总体目标（A），形成项目投资策划文件（P），
2．组织完成项目总体的市场、客群及功能定位。（D）
3．负责项目前期投资决策期间的引领管理工作（D）。包括取得和提供相关支持性文件，（有时）委派专业咨询组，组织机会研究及编制项目建议书；组织投资方案、目标方案、产品及运营方案；组织进行价值可研工作及编制价值可研报告；配合｢专业咨询｣组投资策划咨询工作。
4．组织召开评审会，对形成的咨询成果文件进行确认（C），经委托人（建设单位）批准后协助报政府相关主管部门审批。
5．向政府部门提出核准项目的报告并取得批复。
新5.4.3．（建设阶段总控）｢项目总控管理部｣应负责项目建设阶段（阶段二）的工程设计、工程招采、工程建造、工程验收等统筹总控管理任务。
5.4.11 （设计和技术总控）建设｢项目全过程｣的｢设计及技术控制｣（阶段2.1.）应专注整个[项目产品全寿命]的功能和价值，其统筹总控管理任务，包括下列内容：
1．依据技术《管理计划》、工作制度和工作程序，统筹设计管理和｢技术控制｣工作。（P）
2．编制各阶段《设计任务书》（P），提供与设计工作相关的资料；
3．进行｢需求管理｣、技术规划、技术参数配置管理、项目过程技术控制、项目成果技术评审、项目产品技术确认等环节。（D）
4．引领勘察和设计人员配备和履约，跟进《方案设计》《初步设计》《施工图》设计等管理。推行虚拟建筑模型设计。（D）5．组织对重大、复杂的技术问题通过科学试验、专题研究，编制技术设计文件。（D）
6．组织有关专家对设计文件审查确认。经委托人（建设单位）批准后协助报政府相关主管部门审批。（C）

5.4.13 （报批报建总控）建设｢项目全过程｣的报批、报建、报竣（阶段2.1.）统筹总控管理任务，包括下列内容：
1 建立报审(或备案或核准)、报批、报建、报竣管理实施计划、工作制度和工作程序报竣；（P）
2 贯穿建设项目的立项、设计、工程建设、项目运营维护等全过程，进行报审(或备案或核准)、报批、报建、报竣管理；
3 熟悉当地建设项目报竣流程，协助委托人办理建设项目报审或备案或核准、报批、报建、报竣；（D）
4 对报审、报批、报建、报竣的资料及成果进行评审。（C）

新5.4.6．（招采合同总控）建设｢项目全过程｣的招标采购及合同履约（阶段2.2.）统筹总控管理任务，包括下列内容：
1．界定项目招采的工作范围，组织、指导、监督和检查招投标制度和工作，（P）
2．组织编制标准化招标文件范本、评标程序化文件。（D1）
3．负责组织实施并引领项目的招标、及合同谈判、签订等活动。（D2）
4．确认招标与采购咨询成果，择优选择确定中标人；进行合同谈判，完成合同的签订，（D3）
4．负责组织实施并引领各工程合同履约工作。（D）
5．应建立健全项目的技术争议处理机制，对项目建设实施过程中出现的合同争议、技术争议和重大质量安全争议进行第三方评审和仲裁，（C）
新5.4.7．（施工建造总控）建设项目施工建造阶段（阶段2.3.）应专注永久工程及临时设施的“人料机、图场艺”等要素监控，其统筹总控管理任务。包括下列内容：
1．组织建设期间的征地拆迁等工作；负责施工前的场地｢七通一平｣工作。经委托人（建设单位）批准后协助报政府相关主管部门审批开工手续。
2．负责组织施工策划、审批工程监理细则、施工组织设计等工作，审批开工条件；（P）
2．应管理、监督、协调、配合｢工程监理组｣主要专业责任、人员配备、履职实施情况。（D）
3．应监督｢工程总承包EPC｣或施工承包商的安全、工程质量和施工进度等施工管理。（D）
4．应定期或不定期，进行现场核查，对关键性工作或出现问题的环节进行跟踪监督、评估纠偏。（C）

新5.4.9．（目标总控）｢项目总控管理部｣应负责建设项目总体的投资、进度、质量、风险安全、绿色建造和环境管理等项目目标统筹总控管理任务。
5.4.2 （投资造价总控）建设｢项目全过程｣的｢投资造价｣（目标1）应专注整个[项目产品全寿命]｢投资造价｣的价值研究和综合性控制，其统筹总控管理任务，包括下列内容：
1 在立项时即运用[项目产品全寿命]价值工程研究等方法，科学测算和确定总投资目标，分解总投资目标；（A）
2 依据投资管理实施计划、工作制度和工作程序进行｢投资造价｣管理；（P）
3 跟踪测算、动态监测和实时纠偏，并预测项目投资和成本造价，提醒投资风险，制定防范措施；减少无效成本、加强项目工程计量、造价变更、费用索赔、工程结算等管理。（D）
4 运用动态控制等原理和合同控制为核心，在项目全过程持续进行｢投资造价｣评审及控制。（C）

5.4.3 （进度总控）建设｢项目全过程｣的进度（目标2）统筹总控管理任务，包括下列内容：
1 制定建设项目全过程工期和总进度目标、各阶段进度目标和基准控制计划。（A）
新2 进行项目产品和工作流程分解形成WBS矩阵结构编码，建立项目、职能及合同包等“三级进度控制体系”和基准进度计划。（P）
2 依据进度管理实施计划、工作制度和工作程序进行进度管理；
3 跟踪统计、动态监测和实时纠偏项目进度，制定进度风险防范措施。加强进度变更和索赔管理；（D）
4 正确运用动态控制原理和挣值评价方法，对进度进行“复盘分析”，对进度偏差采取纠偏措施，进行控制进度工作；（C）

5.4.4 （质量总控）建设｢项目全过程｣的质量（目标3）统筹总控管理任务，包括下列内容：
1 制定建设项目产品定义、总体质量目标、各阶段质量目标；满足委托方的商业投资期望。（A）
新2 建立功能｢需求管理｣、技术配置管理、建造质量控制等控制体系。
2 建立质量管理实施计划、工作制度和工作程序进行质量管理；（P）
3 跟踪统计、引领监测和实时纠偏项目质量，制定质量风险防范措施。加强对建设项目质量全过程的有效控制；（D）
4 运用全面质量管理（TQM原理）、数据统计方法等，加强对建设｢项目全过程｣的质量不合格项的整改销项。最终进行项目产品质量确认。（C）

5.4.12 （风险总控）建设｢项目全过程｣的风险（目标4）统筹总控管理任务，包括下列内容：
1 依据建设项目特点，从投资研究、设计技术选择、采购资源决定、建造质量监控、运营或转让等各阶段，从｢投资造价｣、进度、质量、安全、绿色建筑和环境等不同角度，对涉及政治法律、社会文化、市场供需、地质环境、工艺技术、经济金融、公共卫生、营商合作等诸多方面，对项目产品全寿命期的不确定性、风险要素进行管理；
2 依据风险管理实施计划、工作制度和工作程序进行风险管理；（P）
3 明确各相关方对项目的风险管理责任，引领委托人、咨询人、施工承包人及各相关方建立风险和健康安全环境管理体系；风险和健康安全环境（HSE）设施应与建筑主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。（DC）
4 运用风险管理流程，建立风险识别分析、制定风险应对策略、实施风险监视和处置、进行风险管理成果评价，并贯穿建设｢项目全过程｣。

5.4.5 （安全总控）建设｢项目全过程｣的安全（目标4）统筹总控管理任务，应包括下列内容：
1 制定建设项目总体安全生产目标，明确工程建设和项目运营维护阶段的安全生产目标；（A）
2 建立安全管理实施计划、工作制度和工作程序进行安全管理；（P）
3 坚持以人为本、预防为主的原则，引领（D）项目设计、施工及运维等全过程的安全管理。应全员参与，建立结构化管理制度，监测重大危险源，保证风险和健康安全环境（HSE）费用投入，实施标准化管理。
3．严格执行建设｢项目全过程｣“人料机、图场艺”要素的安全管理。包括安全教育培训、安全生产管理职责、危险因素识别、特殊作业部位、重点审查制度、人员劳动保护、危大工程旁站、不定期安全检查、安全应急演练等实施与检查；（D）
4 对安全事故进行快速响应和处理；配套完善相应的｢职业责任保险｣和｢工程保险｣｢工程质量缺陷保险｣制度。
5 开展建设｢项目全过程｣的安全管理评价。（C）

5.4.6 （绿建总控）建设｢项目全过程｣的绿色建造和环境（目标5）统筹总控管理任务，包括下列内容：
1 制定建设项目绿色建造和环境管理目标；（A）
2 依据绿色建造和环境管理实施计划、工 作制度和工作程序进行绿色建造和环境管理；（P）
3 做好绿色设计和绿色施工引领和管理工作；（D1）
5加强施工现场绿色建造和环境管理。（D2）
4 制订施工阶段和运维阶段的环境污染事故的应急预案；
6 开展建设｢项目全过程｣的绿色建造和环境管理评价。（C）

新5.4.11．（职能总控）｢项目总控管理部｣应负责建设项目总体的信息与知识、合同、沟通、资源、技术等职能工作统筹管理。（项目职能管理）
5.4.7 （信息知识总控）建设｢项目全过程｣的信息与知识（职能6）统筹总控管理任务，包括下列内容：
新1．对建设项目｢信息文控档案｣和知识体系的进行总体筹划，与项目开发同步进行管理。（A）
1 建立信息与知识管理实施计划、工作制度和工作程序进行信息与知识管理；（P）
2 引领各参建方建立｢信息文控档案｣的策划、管理分工、管理网络、过程管理、安全管理、文件和档案管理等；（D）
3 应分阶段、分层次、分职能、有针对性地进行信息收集、归纳、传输与应用、归档保存工作，并进行组卷、排列、编目，形成竣工档案及移交。将信息管理和知识管理进行有机结合；
4 开展建设｢项目全过程｣的信息和知识管理评价；（C）

5.4.8 （合同履约总控）建设｢项目全过程｣的合同履约（职能7）统筹总控管理任务，应包括下列内容：
新1.对建设项目合同体系的进行系统规划。（A）
1 建立合同管理实施计划、工作制度和工作程序进行合同管理；（P）
2严禁通过违法发包、转包、分包、挂靠等方式订立合同和实施合同；（D1）
3 严格按照合同体系策划、编制评审、招标订立、实施、履约控制和履约总结评价的程序进行合同管理。加强建设｢项目全过程｣合同的变更、纠纷索赔、解除、终止、合同文件资料等管理；（D2）
4 开展建设｢项目全过程｣的合同管理评价；（C）
（统一到5.4.14.）

5.4.9 （沟通协调总控）建设｢项目全过程｣的沟通协调（职能8）统筹总控管理任务，包括下列内容：
1 建立沟通协调管理实施计划、工作制度和工作程序进行沟通协调管理；（P）
2 建立有效的信息交流和共享平台、台账，实现沟通协调的全过程记录、跟踪、评价；（D1）
3 在项目建设全过程，分阶段、分层次、有针对性地进行项目各相关方之间的交流和检查，（D2）4 对需沟通协调事项进行研究，可采用多种有效媒介方式与项目各相关方进行沟通解决和处理相关事宜，特殊事项应书面确认；应定期编制｢全项目咨询管理｣周报、月报和年报，向委托人汇报；（D3）
新5．负责协调和解决项目建设过程中出现需求的变更、冲突和争议和索赔，（D4）
5.有效进行信息记录、总结和评价。（C）

5.4.10 （资源总控）建设｢项目全过程｣的资源（职能9）统筹总控管理任务，包括下列内容：
新1应科学统计建设项目筹建、建造、运维等全寿命周期的各种资源，编制资源供给计划。（A）
1 建立资源管理实施计划、工作制度和工作程序进行资源管理；（P）
2 对建设｢项目全过程｣的资源使用情况进行跟踪分析和总结改进。（D）
4科学规范地开展建设｢项目全过程｣的资源管理评价。（C）

5.4.14 （数字化应用总控）[项目总控管理部]宜实施全过程的数字化应用及其他相关子项工作的统筹管理。建设｢项目全过程｣的数字化应用（职能10）统筹总控管理任务，宜包括下列内容：
1 依据数字化应用的管理实施计划、工作制度和工作程序进行数字化应用管理；（P）
2 将数字化虚拟建筑应用贯穿建设｢项目全过程｣，引领建筑信息模型（BIM）技术在各个阶段的应用；（D）
3 将大数据、云计算、BIM、物联网、机器人、VR 等数字化应用同建设项目的各层级、各阶段、各职能目标及其他相关工作流程进行充分结合。（C）
新5.4.8．（竣工收尾总控）建设项目竣工收尾阶段（阶段2.4.）统筹总控管理任务，包括下列内容：
1．根据合同约定，组织单位工程、分项工程及项目整体｢竣工验收｣，签署验收文件。经委托人（建设单位）批准后协助报政府相关主管部门备案。
2．组织项目资产清单，完成固定资产移交工作。
3．接受审计，处理项目合同履约后的善后和工程移交等工作；
4．（需要时）负责组织完成各工程主项的预试车（试运行）及实物开车工作。组织完成各项生产准备工作。
5．协助和配合｢委托人｣进行项目检查、考核、绩效评价等相关活动，鉴定和评奖申报工作；
6．（需要时）负责组织完成｢项目产品｣[项目竣工《财务决算》]、项目后评价及验收工作。
新5.4.18．（运营维护总控）｢项目总控管理部｣应负责项目运营维护阶段（阶段三）统筹总控管理任务。包括下列内容：
1．协助委托人（建设单位）进行项目运营策划的工作，并协调使用单位或物业管理单位前期参与项目运营策划、功能设计、接收物业等管理。（P）
2．配合委托人组建｢开业试生产｣指挥部，开展单项工程｢开业试生产｣管理。（D1）
3．配合委托人（建设单位）组织、检查、指导和考核项目运营生产前的各项准备工作。（D2）
4．配合委托人（建设单位）组织、检查、指导和考核运营生产人的设施运维管理、固定资产管理的工作。（D3）
5．配合委托人选择项目性能试验单位，配合落实项目性能试验组工作职责。（C）

5.4.15 （对专业咨询总控）｢项目总控管理部｣（需要时）应依据专业咨询的相应合同任务书、管理实施计划、工作制度和工作程序，对专业咨询部的工作进行全过程策划组织（P）、协调指挥专业咨询（D）、控制评价咨询成果（C），持续改进，直至专业咨询服务完成。
5.5 项目开发绩效控制
5.5.4 （A-PDC控制机制）总控管理部应在建设｢项目全过程｣各个管理层级、管理阶段、管理目标，设置关键点进行持续性总体控制。即对项目开发｣和｢全项目咨询管理｣制定绩效指标计划和允许偏差（P）；进行持续性跟踪动态监测（D）；分析评审偏差、问题、变更、风险状态；上报预警风险；进行各级纠偏调整（C）；保证“项目投资效益持续有效、项目预期目标可以实现、项目产品品质满足用户需求”的状态（Out）。重新调整后的下一管理阶段实施计划应获得批准后方可执行。
5.5.1 （范围控制）总控管理部应把建设项目范围管理和｢全项目咨询管理｣服务范围管理贯穿建设项目开发建设全过程，并持续性控制。
5.5.2 （制度控制）总控管理部应把｢全项目咨询管理｣工作制度和工作程序的管理贯穿建设｢项目全过程｣，并持续性改进。
5.5.3 （满意度回访）咨询人应对建设项目相关方的满意度情况进行全过程的跟踪回访，并将回访结果、整改意见和整改要求反馈给全项目咨询管理部(团队)。
5.5.5 （成果控制）｢项目总控管理部｣应在咨询过程中对专业咨询成果进行审核或审查，并进行持续性控制，助推建设项目的｢专业咨询和管理｣一体化。重新调整后的全过程专业咨询《实施细则》应获得逐级审核和批准后方可执行。
5.6 ｢全项目咨询管理｣收尾及评价
5.6.1 （收尾工作依据）总控管理部应编制和依据｢全项目咨询管理｣收尾的管理实施计划、工作制度和工作程序进行｢全项目咨询管理｣收尾管理工作。
5.6.2 （咨询合同收尾）总控管理部应在收尾阶段完结｢全项目咨询管理｣合同中约定的所有工作内容后，组织咨询管理合同正式结束服务。并对所有未完成的工作、问题和风险、收益等，向委托人提出后续行动建议。
5.6.3 （关系终结）总控管理部应在收尾阶段完成与所有相关方的关系梳理和终结，以及债权和债务清算。
5.6.4 （咨询总结报告）总控管理部应在收尾阶段组织和编制｢全项目咨询管理｣总结报告，并纳入｢全项目咨询管理｣档案。
5.6.5 （总结编制依据）｢全项目咨询管理｣总结报告的编制依据应包括下列内容：
1 ｢全项目咨询管理｣招标投标及合同文件；
3 《｢全项目咨询管理｣规划大纲》；
4 《项目开发建设实施计划》；
5 全过程专业咨询《实施细则》；
6 ｢全项目咨询管理｣各项服务成果文件；
7 其他相关文件或资料。

5.6.6 （总结报告内容）｢全项目咨询管理｣总结报告应包括下列内容：
1 建设项目全过程开发过程及目标总结；
2 ｢全项目咨询管理｣目标及策划总结；
4 ｢项目总控管理（含统筹）｣执行及一体化融合情况总结；6
5 全过程专业咨询执行情况总结；
7 ｢全项目咨询管理｣经验教训总结和创新总结；
8 其他相关工作总结。

（移到3.0.17.属于咨询人单位工作。）
5.7.1 （咨询绩效评审）总控管理部宜在｢全项目咨询管理｣完成后依据管理绩效评价的管理计划、工作制度和工作程序，按项目计划的目标和容许偏差，进行项目咨询绩效分级评审。