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建设工程全过程全系统建设管理流程模型（5.OK） [发表于 2017/9/7]

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（6）阶段边界偏差管理流程
由于大中型建设工程项目建设周期需数年时间，其间建设环境、市场环境、国家的政策、法规等方面都有可能发生变化，再加之风险因素和不可预见因素的影响，不可避免地会引起计划变更。建设管理机构应设置变更控制岗位，建立一套有效的综合偏差控制程序。
项目并不总是按照计划进行。阶段边界偏差管理流程的基础是把项目划分为若干个管理阶段。项目无论大小，都应确保所创建的产品，或者是产品本身，能够实现预期收益。在每个阶段结束时，都应确认项目持续的、正确的关注点。如果必要，项目可以重新确定方向或者中止，以避免浪费时间和金钱。在应对《偏差报告》预测阶段或项目将超出其容许偏差时，建设总监（项目管理委员会）可能会要求提交当前阶段（甚至可能是整个项目）重新编制《纠偏计划》给建设总监（项目管理委员会）批准并决策（Action）采取纠正性行动，来确保该阶段仍保持在容许偏差范围内。
项目综合偏差控制就是建立一套适当的程序，对处于动态环境的项目变更进行有序的管理。阶段边界偏差管理流程的目的，是建管经理向建设总监（项目管理委员会）提供充分的信息，使之能够评审当前阶段的成果，批准下一个阶段计划，更新《项目实施计划》，以及确认持续业务论证和风险的可接受性。应该在每个管理阶段结束或临近结束时，执行该流程。
（7）工程技术监理
技术监理流程是建设管理和技术开发团队之间的纽带。在系统工程引擎的技术监理部分，8个相互关联的流程提供了相关工作的集成，从而能够实现项目设计和技术管理。项目技术团队的每个成员都依赖于8个相互关联的流程来满足项目设计目标：①技术规划、②需求管理、③接口管理、④技术风险管理、⑤技术配置管理、⑥技术数据管理、⑦技术评估、⑧决策分析。
这些工作从项目技术团队在概念探索阶段进行大量规划时开始。这是一个”递归迭代”的过程。在寿命周期早期，建立计划并与设计和模型流程同步；随着系统在寿命周期中的成熟和进展，这些计划必须更新以反映当时的环境和资源，并控制项目性能、费用和进度；这些更新将在每个关键决策点发生，如果项目有显著的变更，如利益相关者期望更新、资源调整或其他约束，就必须针对所有计划变更对项目的影响进行分析。
不管采用什么采办策略，面临什么样的供货商、主承包商和分包商的组合，建设工程项目技术团队对系统工程决策活动和结果负有基本责任。
（8）工程建造监理
对建设工程建造实施监理是国际上通行的做法，这主要体现在一些国际通用的工程合同文本中。我国建设工程项目实施建设监理制度属国家强制性规定。工程（建造）监理单位受建设单位委托，按照建设工程监理合同约定，在建设工程红线范围内，在建造施工、保修等阶段提供监理服务活动。
工程建造阶段的监理任务，根据法律法规、工程建设标准、勘察设计文件及合同，在建造阶段对建设工程质量、造价、进度进行控制，对合同、信息进行管理，对工程建设相关方的关系进行协调，并履行《建设工程安全生产管理》法定职责，对项目的建造活动实施专业化监督和管理。
（9）工程阶段III:主体设计
项目勘察和设计是复杂的综合性技术经济工作，需要进行大量的工作。在阶段III中，主要活动是建立初始的项目产品标准控制基准线，包括“项目层性能需求正式分解为完整的系统和子系统设计规范集”及“相应的主体设计”。建立可靠的项目进度和费用估算。
在阶段III中，工作重点转移到建立功能完备的初步设计（即功能控制基准线），以满足建设项目目标。继续进行权衡研究、定义目标产品的主要接口、制成工程模型或试验产品并用于获取进一步设计工作所需的数据，而通过成功的技术开发和演示验证得到缩减项目风险。
一般项目进行两阶段设计，即初步设计和施工图设计。技术上比较复杂而又缺乏设计经验的项目，在初步设计阶段后增加技术设计。
（10）项目阶段IV:系统建造、组装（MP）流程
从建造前准备阶段到建造阶段的转变，意味着现场的实际建造工作开始。伴随着这种改变，建设单位重点将监督建造以及最后交付工程，建设单位的目的是应保证在前些阶段设计和设定的目标内安全地完成建造/开发任务。
产品建造和交付管理流程的目的，是通过有关接受、执行和交付项目合同产品的正式流程，控制建管经理与建造经理之间的联系。这些工作将交付一个或多个合同产品。
在阶段IV中，进行产品系统的生产、组装、集成活动、初步培训使用人员、以及实施后勤保障和备件计划。阶段IV最终形成能够满足系统工程需求、能够实现其设计目标的工程产品，随后准备运行和投产使用。
（11）项目收尾流程CP（建设工程--调试验收交付管理）
工程调试阶段是项目周期中的一个重要阶段。现代工程的复杂性和尖端性，需要留出时间来进行检验和很好的调试每个子系统。因此，这些活动形成了一个清晰而独立的阶段；项目建设单位试车试运行结果决定了整个项目的的成败。竣工验收检验工程的质量和功能是否满足预定的目标和要求，具体进行竣工的检验和试验，然后交付使用。
项目是有限的，有一个起点和一个终点。收尾活动应作为最后一个建设管理阶段。当项目临近结束时，需要为建设总监（项目管理委员会）提供信息以便获得其授权来收尾项目。然后，业主建设总监应通知公司或项目群管理层项目已经结束。
项目收尾流程的目的，是提供一个固定点来确认对项目产品的验收，认可项目启动文件中最初设立的目标已经实现（或实现了已批准的变更目标）。
业主同样需要同意和执行移交的方式，同意缺陷维修计划（如果有必要）以及竣工文件的移交。
4、结语
项目管理是从项目的设计和施工中独立出来的一门专业学科。现代项目管理总体上表现为一种以目标为导向的系统思维方式和一系列过程方法和工具的系统管理方法体系，一种面向对象（Object-oricnted）的以决策（Action）、计划（Plan）、执行（Do）和评测（Check）为分权的权变管理机制。即依靠的是集“权变思想、系统思维与平衡理念”于—体的战略变化管理方法体系。
工程建设管理是一种完整的项目管理方法，提供了一整套流程和职能，提供了一个框架，规定了由谁、在什么时候、需要做什么事，可用来从头到尾管理工程项目。我国建设行业的建设管理需要与时具进，要①借鉴其它行业的先进管理技术（例如需求管理、配置管理、缺陷BUG管理）、②引进系统工程学理论和方法（例如设计模型“递归迭代”）、③嫁接国际先进的项目管理理论（例如Prince2:2009）、④总结建设工程系统内在的逻辑规律（例如BIM）、⑤采用先进的通用管理技术和手段（例如A-PDC流程系统软件）；坚持自主创新，坚持以人为本和科学发展观，不断改进和提高工程建设项目管理水平，实现我国建设工程项目的可持续发展。

参考文献：
1.OGC(英国政府商务办公室)，《PRINC2:2009成功的项目管理方法论》，爱尔兰：TSO(英国文书局)，中文版2009
2.中国（双法）项目管理研究委员会，《中国项目管理知识体系（cpmbok2006）（修订版）》，北京：电子工业出版社，2008-9-1
3.（美）ProjectManagementInstitute，《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第5版）》，许江林等译，北京：电子工业出版社，2013.5
4.NASA，《系统工程手册》，朱一凡等译，北京：电子工业出版社，2012.11.
5.GBT50319-2013，《建设工程监理规范》，北京：中华人民共和国建设部和国家质检总局，2014-3-1
6.GB/T50326-2006,《建设工程项目管理规范》，北京：中华人民共和国建设部和国家质检总局，2006-06-21

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