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项目管理与PMP认证
建设工程全过程全系统建设管理流程模型(2) [发表于 2017-9-7]
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(4)管理范围不同。“建设管理”的周期范围是项目建设的全周期,即项目的评价、立项、设计、建造、以及项目使用和维修的全过程;而设计、咨询及建造项目管理的周期范围仅限于项目的设计、咨询及建造和维护等各阶段。

 

6)建设工程各专项管理的特点

1)建设单位(业主方)的项目管理。建设单位(业主方)自行进行建设管理往往有很大的局限性。由于工程项目的实施是一次性的、完全不同的任务,每个业主都建立一个机构来管理工程建设,这样无法做到资源的整体优化配置和动态管理,也不利于建设经验的积累和应用。在市场经济体制下,业主完全可以依靠社会化的咨询服务机构,为其提供建设管理专业化服务。

2)工程总承包EPC方的项目管理。在(设计建造)工程总承包EPC的模式下,业主在项目决策之后,通过招标择优选定工程总承包单位,由其全面负责工程项目的设计建造实施过程,最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。工程总承包EPC方的项目管理机构负责实施建设过程的全面管理,其性质和目的是全面履行工程总承包EPC合同,为实现企业的经营方针和目标,取得预期的经营效益而进行的工程自主的项目管理。两者的地位和利益追求是不同的。

3)监理/管理/造价咨询的项目管理。

监理/管理/造价咨询所承担的项目是由咨询单位进行专业服务的工程项目。监理/管理/造价咨询单位一般可受业主的委托,签订委托合同,为业主进行专业领域项目管理,对设计和建造单位在承包活动中的行为的责、权、利进行必要的协调及约束,对建设工程项目进行投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理与协调。

在市场经济体制下,由监理/管理/造价咨询单位进行工程项目专业领域的专项管理已成为一种国际惯例。监理/管理/造价咨询单位是专业机构,是依法成立的专业化的、高智能型的机构,具有相应的专业服务知识与能力,具有服务性、科学性与公正性特点,可以接受发包人或承包人的委托进行建设专业领域专项管理,提供专业智力服务。通过监理/管理/造价咨询单位的专业智力服务,提高工程管理水平,并作为政府、市场和企业之间的联系纽带。

4)设计方的项目管理。

设计方项目管理是指设计单位承揽到工程项目的设计任务后,根据设计合同所界定的工作目标及责任义务,对建设工程项目设计阶段的工作所进行的自我管理;设计单位通过设计项目管理,对建设工程项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排,引进先进技术和科研成果,形成设计图纸和说明书以便实施建造,并在建造过程中进行监督和验收;设计项目管理包括:设计投标或方案竞赛、签订设计合同、设计条件准备、设计计划编制、实施设计、设计文件验收与归档、设计工作总结、建造过程中的设计控制与监督、竣工验收。由此可见,设计项目管理不仅仅局限于工程设计工作,并延伸到建造和竣工验收阶段。

5)建造方的项目管理。

建造单位通过投标取得工程建造承包合同,并以建造合同所约定的工程范围实施的管理,可称为建造管理。从一般意义上说,建造项目应该指施工总承包的整体工程项目,既包括其中的土建工程建造,又包括设备工程安装工程,最终成功地形成具有独立使用功能的建筑产品。然而,由于分部工程、子单位工程、单位工程等是构成建设工程项目的子系统,按子系统定义项目,有其特定的技术要求条件和目标要求,也是一次性的任务。因此,建设工程项目按专业、按部位并行发包时,承包方仍然可以将承包合同约定的局部建造任务作为项目管理的对象,这就是子项建造管理。

6)物资供应方的项目管理。

建设物资供应工作也是建设工程项目实施的一个子系统,具有明确的任务和目标、明确的制约条件以及与项目实施其他子系统的内在联系。因此,制造厂、供应商同样可以根据建设工程项目合同约定的任务和目标,对其作为一个子项目进行目标管理和控制,以适应建设工程项目总目标控制的要求。有时简称为“某单业务”管理。

3.建设工程项目全过程全系统建设管理工作模型

3.1.建设管理的维度

由于项目具有单一性的特征,要求项目管理具有针对性、系统性、程序性、科学性和创新性。现代项目管理具有以下特点。

(1)项目管理的目的就是保证项目目标的有效实现。项目目标构成一个多元的建设工程项目管理目标体系。建设管理目标是既有相互联系又有相互制约的统一整体,只有协调统一,相互兼顾,才能达到项目整体最优的效果。

2)项目管理的对象:是项目所涉及的一系列工作过程和活动。建设工程项目是一个复杂的系统工程,建设工程项目的实施需要充分利用工程咨询、工程设计、施工、设备制造、工程监理、工程检测等各种专业技术力量和社会资源,将这些资源进行有机组合,形成一个完整的体系,才能保证工程项目任务的有效完成。

(3)项目管理的全过程:都贯穿着系统工程的思想。把项目看成一个完整的系统,把项目看成一个有完整生命周期的过程;依据系统论“整体—分解一综合”的原理,先可将项目系统分解为许多责任单元,由责任者分别按要求完成目标,强调部分对整体的重要性,然后汇总、综合成最终的项目成果、达成总体效果。

(4)项目管理机构:具有临时性、柔性和扁平化的特点。项目本身作为一个团体内的单元,围绕项目来配置资源。项目机构是临时性的,柔性即可变的、结构扁平化。项目管理是一个综合管理过程,机构结构多为矩阵结构,机构各部分的运作必须有利于协调与控制。

(5)项目管理的机制:是一种基于团队分工管理的个人负责制。由于项目系统管理的复杂性,需要集中权力采用“决策、计划、执行和检测”的权变思想加以分工控制和协同工作,因而各个分工经理是关键角色。是一种多层次的目标授权方式。项目往往涉及的专业领域十分宽广,项目主管或项目经理只能以综合协调者的身份,协商确定目标以及限定条件,具体工作则由被授权者独立处理、经常反馈信息,并在遇到困难时需要协调项目主管或项目经理及时给予各方面有关的支持。

 

项目管理的基础是“分解再分解、由表至里、循序渐明”。根据以上项目管理的特点,并从以往成功与失败的项目中获得的经验来看,“建设管理”有以下五个管理维度:

1.(维度1)项目产品(分解为产品配置码ProductBS)

“建设管理”是面向项目对象的管理。首先,要回答“做什么”?每个工程项目都会创造独特的工程产品、服务或成果。按建设工程分部分项工程规范划分,建设工程有一个或数个单项(单体)工程组成;单项工程分解为市政外线、室外场区、结构、建筑、机电、精装、装饰品…等单位(专业)工程,并分解为各分部工程、分项工程、检验批次。一个成功的建设管理是以产品为导向,而不仅是以活动为导向的。为达到这个目的,利益干系人必须对产品及其质量和期望达成共识。项目技术团队需要进行“需求管理”来充分理解利益干系人对产品的期望和功能,进行“配置管理”定义项目的范围和质量标准,并为设计、建筑、运营阶段提供了编制计划、控制目标、验证成果的数据构架基础。

明确的理解产品进行逐条验收的标准,可以用“产品描述”这一管理成果文件来澄清。项目产品描述定义了项目的目的、组成、来源、格式、质量标准和质量方法。产品描述定义了每个中间产品或部件的目的、组成、来源、格式、质量标准和质量方法。由此构成了项目的“产品配置”(建筑BIM,提供了估算投入、资源要求、依赖关系和活动进度表的一种方法,由此形成项目产品的范围和内容及质量标准,作为对项目的总体基础认识。建设管理的目的,就是对项目工程产品的生产加以专门控制,形成管理成果。“产品配置”(建筑BIM)可应用于建设管理的每一个方面,包括编制计划、职责、状态报告、质量、变更控制、范围、配置管理、产品验收和风险管理,包括设计、招投标、建造、运行等各阶段。

2.(维度2)项目生命周期过程(分解为过程工作码WorkBS)

项目是在逐个阶段基础上进行计划、授权、监督和控制来进行组织的。此回答了“如何做?”项目在其生命周期中,通常有一个较明确的阶段顺序。项目是一个“决策输入-→投入实施-→验证输出”的过程。项目型任务由于其一次性特点,须先有一个决策启动过程,而后才能进行计划、执行和控制,在任务完成后还须有一个收尾过程。通过项目的每个阶段涉及需完成的不同任务、关键的决策点来加以区分每个阶段目标、可交付成果、主要工作、可采用的工具方法和技术。只有细节是可管理的和可预测的。将项目划分成许多管理阶段,制定高层次的《项目计划》和详细的《阶段计划》,才可以加强控制。

将项目划分成许多阶段,使高级管理层能按照相关商业优先排序、风险和复杂性对项目控制的程度加以调整。管理阶段为高级管理层提供了项目生命周期中主要间隔之间的决策控制点,在每个阶段结束的时候,应该对项目的状态加以评估,对投资论证和计划进行评审,来确保项目仍然有效,并做出项目是否还要继续的决定。

建设工程项目的各阶段、各环节、各项工作按照一定的顺序互相紧密衔接、陆续展开,构成工程项目建设程序。工程项目建设程序是指国家按照项目建设的客观规律制定的项目从(Action)设想、选择、评估、决策、(Plan)设计、(Do)建造、(Check)验证投人生产或交付使用的整个建设过程中,各项工作必须遵循的先后次序。这就是建设工程的建设程序。

世界上各个国家和国际机构在工程建设程序上可能存在着某些差异。目前我国包括建筑、交通、电力、水利等行业的工程建设程序,根据国家发改委的有关规定,按系统工程寿命周期,按业主实施建设管理的主要过程,可分为:0.项目概念探索阶段(即确定可行备选投资方案)、①立项阶段、②主体设计阶段(即主体设计、管理策划)、③详细设计及建造准备阶段(即完成系统其它子项详细设计和招投标)、④正式建造阶段(即进行部件的建造/编码、组装、集成系)、⑤竣工验收交付阶段(系统验证并准备运行投入生产)、⑥运行使用保修阶段(即运行与维护系统)、⑦项目后评价和处置阶段(即处置系统、分析数据)。

3. (维度3)建设管理层级 (分解为机构码OrganizationBS)

此回答了“谁来做”?项目团队成员和所面临的项目任务是全新的。项目通常是跨职能性的,可能涉及内部和外部多个团体。所有的项目,均是由多个团体共同“协同工作”完成的。各参建机构或项目团队成员分别在此多级项目团队构架中完成不同建设管理工作,其或参与不同的过程阶段工作,或控制不同的项目目标,或承担不同的管理级别任务,或承包不同的子项目工程建造……建设管理必须建立一个新项目团队系统构架,必须有一个明确的建设管理团队层级结构,授权各层级各方工作责任,制定这些角色之间有效的沟通方法,使其“并行协同”地进行工作。

所有项目都有以下主要的利益干系人,按建设管理层级分别有决策层(投资人、建设单位、用户)、控制层(建设管理、造价顾问)、评测层(设计监理、工程监理、工程检测)、操作层(设计单位、建造单位、供应商、分包商)。对不同层级的机构来说管理的责任、信息、角度不同即造成其“视野”不同。项目团队构架已经发展到多层级模式,已经发展到向三维方向进行授权――按产品PBS授权分为各专业工程组、按项目各阶段工作WBS授权有各阶段专项工作组、按项目职能目标RBS授权有各专项职能组。

项目团队构架分为四个层次:通过定义项目决策层(A)、管理层(PC)、检测层(C)和作业层(D)的不同职责,明确定义4个层次所要承担的责任,建立合适的项目治理。

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项目使人类登月,项目使我们成功。
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