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说明:探讨项目型组织的PMO建设与管理

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项目管理与PMP认证
要我一步登天?我能怎么办,我也很绝望啊!——PMO是如何走向成熟的 [发表于 2017-8-31]
状态 开放帖 浏览量 113   
作为一个过来人,曾经组建PMO的负责人,深感“罗马不是一天建成的“,在实际工作中,根据组织对项目管理的重视程度,以及PMO本身成立的时间长短,PMO有一个从初级职能到高级职能的演进过程。

先给大家讲讲当时一个PMO初建时发生的故事:
这家公司跟国内很多跟风组建PMO的公司一样,在不知道如何组建PMO和PMO如何运行的情况下,拉了两三个人,一个叫做PMO的机构就建成了。当时的PMO的状态是这样的:
1 .PMO沦为夹心饼干,公司领导、职能经理、PM都对PMO不满意
2 .PMO认识到自身能力有限,导致无法发挥应有作用,需要借助外力来实现快速提升。

PMO沦为“夹心饼干“

【单纯的设想】PMO设立之初的主要职责是定期收集所有项目的进展信息,然后向总经理提交项目整体情况报告。
【残酷的现实】所有的PM都归各职能部门直接管辖,而且PM深陷项目管理的具体工作当中,时刻准备为各自负责项目中突发的事件灭火,从而根本无暇顾及PMO要求他们按时提交的月度汇报。PMO想尽了各种办法,但是PM还是不能按时提交PMO需要的项目进度报告。
【干系人对PMO的评价】总经理对PMO的现状不满意,职能经理认为这些PMO成员就是在没事儿找事儿,疲于应对项目突发状况的PM更是叫苦不迭。

PMO意识到自己是在给PM“帮倒忙“

百思不得解的PMO经理终于带领2名PMO成员下到一线跟各PM了解情况,发现了PM存在的如下问题,找到了PM总是很忙没时间填报告的根本原因:
PM的管理能力存在不足,
PM在项目规划方面的能力有待提高,
PM的风险意识不强,导致项目总是出意外,很多项目经理都成了救火队员。
这就是他们总是很忙没时间填报告的根本原因。
PMO借助外力分析PMO自身存在的问题
认识到这一点后,PMO成员才开始考虑PMO除了收报告之外,真正的价值在哪里?在专业的第三方PMO咨询公司的帮助下,梳理出了PMO现存的如下问题:
职能单一,未完全起到PMO的作用。
公司内部项目管理体系不完善,项目计划和执行阶段问题尤甚。
难以寻求管理层和部门支持,公司内部各部门之间对管理思路和管理模式的认识存在gap。
缺乏标准的项目管理文档制度、模板等工具。
项目汇报和监控制度有待优化。
考核激励制度过于简单。
PMO人员自身和PM的意识和技能也需要提高。

PMO借助外力重现雄风


明确PMO的愿景:该部分的发起人应由组织的最高领导(组织级PMO)或部门主管(部门级PMO)担任。以组织战略为出发点,聆听客户、员工、供应商的反馈并同业界同行进行标杆对照,设定PMO的愿景。
明确建立PMO的计划:此时由发起人指定的项目经理来负责推进,项目发起人担当支持角色。此阶段往往涉及组织文化的变革,需要借助外力推动。此时则是从组织外部聘请专业PMO公司以帮助工作做出正式角色的最佳时机。
组织流程现状调研:该阶段的负责人是项目经理,主要职责是调查组织目前项目管理的实际情况。
组织培训:大范围开展针对PM、项目成员、职能经理在内的PMO专项培训,普及PMO相关知识提高相关人员项目管理能力。
人员配置:确定PMO运作之初所需配备的基本职能,并根据职能配备组建PMO团队。
规范项目管理体系:建立PMO运作之初所需的项目管理体系与管理工具导入。
试运行及PMO绩效评估:收集组织内干系人的意见并对PMO的职能进行修改和完善。

无须向管理层推销PMO的概念

PMO的目的既不是满足项目管理的需求,也不是要在公司中建立一种附件的组织实体。如果持有这种想法去建立PMO,则会导致一种问题回答者的心态:即事先知道答案并将所有努力都关注在向CEO或他人来证明这个答案的正确性上面。在建立PMO的过程中,没有放之四海而皆准的最佳实践,而是一段根据组织对PMO的实际需求来逐步拓展自己的职责领域的旅程。过程中请始终铭记:PMO的目标是向PMO所服务的组织提供最好的交付价值。


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楼主 帅哥约,不在线,有人找我吗?PMO日志


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