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说明:项目质量规划,质量保证与质量控制;项目风险规划,风险识别,风险的分析,风险应对计划,风险的监控

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徐林
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项目管理与PMP认证
谈谈电子信息企业研发项目风险管理 [发表于 2017-6-7]
状态 开放帖 浏览量 301   
  技术研发是一项带有不可预知的风险活动。由于研发技术能否成功,在产品推向市场之前,谁也没办法给出确切的答案。但是电子信息企业研发项目,对于这一类型企业来说,是必须要去大力支持的。没有创新的信息技术企业,是没有长远未来的。为了企业的长远发展,即使有风险也是必须去开展电子信息企业研发项目的。风险虽然没办法预知,但是可以提前做好预防的准备,利用一些措施降低风险发生的几率。接下来,我们就谈谈电子信息企业研发项目风险管理吧。

  1 电子信息企业研发项目风险生成机制及其特征

  1.1 电子信息企业研发项目风险生成机制

  美国的一项调查资料表明,高科技企业只有60%左右的研究开发计划在技术上获得成功,而在技术上获得成功的研发计划中只有30%能够推向市场,而推向市场的高科技产品中仅有12%是最终成功的。研发项目风险是指引起研发项目损失的不确定性,具体而言是指由于外部环境的不确定性,研发项目的难度和复杂性,以及研发者自身实力的有限性,而导致研发活动达不到预期目标的不确定性。研发项目风险是一种动态风险,从概念产生到项目结束的整个过程中由于环境因素、技术因素、与项目管理有关因素等的影响,研发项目风险是动态变化的。

  研发项目具有自然界生态系统特征(如资源的争夺、适者生存法则的存在、链式发展规律相作用等),与周围环境存在紧密联系。

  其中社会环境和经济环境属于宏观环境,从大的方面制约研发项目,主要指宏观经济形势、国家政策法规、通货膨胀情况、汇率变动、行业发展前景以及研发产品目标市场、当地文化等等;企业环境和项目环境属于微观环境,直接制约着研发项目的发展,与项目联系更为紧密,主要指研发资金可利用情况、研发人员素质、企业的组织对研发的支持力度、高层领导对研发的重视程度、项目经理能力、团队知识流动顺畅性等等。用户对研发成果的接受速度和能力,以及资源的供应充足与否,废弃物的回收利用等均对研发项目的成败产生一定的影响。从研发项目生态图上还可以看出,研发项目的风险不仅有来自外部宏观环境的风险,更为重要的是来自其微观环境的风险,并且其微观环境的风险对研发项目的成败往往起到决定性的作用。

  1.2 电子信息企业研发项目风险的特征

  电子信息企业研发活动是一种高风险、高收益的活动,研发项目具有知识密集性、探索性、创造性、流程模糊性、成果不确定性等特点,是在多种风险因素作用下的一种矛盾活动,而每一类研发项目的风险又有其自身的特点。电子信息企业研发项目的风险具有以下特征:

  (1)研发项目风险是一种动态风险。

  (2)是一种投机风险,具有双效性。

  (3)可管理性。

  (4)累积性。

  2 电子信息企业研发项目风险管理对策

  2.1 风险管理的日常对策

  (1)研发项目的柔性管理

  研发项目的柔性管理就是以研发项目为对象的、适应项目内外环境变化的系统管理方法,即对R&D项目进行高效的计划、组织、协调和控制,对项目生命全周期活动进行动态协调与优化,以实现R&D项目的预期目标,提高自身竞争优势。相对于“以规章制度为中心”的刚性管理,柔性管理更侧重于人性的管理,即依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人性化管理。柔性管理依赖于从每个团队成员内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神,因此具有明显的内在驱动性。一般说来,柔性管理主要满足员工的高层次需求,因而具有有效的激励作用,且这种激励作用具有长期性的特点。

  (2)知识管理与创新

  研发过程某种程度上来讲是知识的应用与转化过程,将客户的需求、技术知识转化为产品与工艺设计,知识管理的有效程度直接决定了研发项目的成败。

  研发中的知识管理与创新就是对研发流程中无序的知识流进行系统化的管理,促进研发个人或团队的隐性知识有效转化为显性知识,以实现知识的共享和再利用。

  研发项目知识管理的一个重要方面就是对知识型员工的管理,减少人员的风险因素。为此,应加强知识管理与创新,一方面注重研发过程中的知识流,着眼于团队而不是个人,建立相应的知识库;另一方面,注重知识型员工的管理,完善与其相适应的组织环境,建立有效的激励机制,构建共同愿景,加强学习型组织的建设。

  (3)构建风险管理组织。

  有效的风险预警活动必须建立在合适的载体之上,载体对其运行效果有着直接的影响,因此高效的预警组织的建立是风险预警管理的重要保障和支撑条件。有较强抵御风险能力的组织体系应具有以下特征:①组织结构应具有一定的弹性,以便能对风险做出快速的反应;②组织结构应实现信息畅通,以便能有效地减少不确定性;③提高组织系统的协调性,风险识别与处理往往需要各部门的协调、配合,要求在风险识别中能发挥群体智慧来辨识和预测风险。研发项目的临时性、一次性特点,使得风险管理组织的构建可以借鉴项目式组织结构模式,该模式具有动态性、富有创新性和灵活性等特点。

  2.2 风险管理的危机对策

  (1)风险回避策略。

  风险回避是一种事先主动性风险预警管理。通过风险回避可以在风险事件发生之前,完全彻底地消除某种风险可能造成的损失,而不只是减少风险发生的概率或损失的严重程度。但是电子信息企业研发项目的高风险、高收益性使得回避风险意味着丧失了发展获利的机会和相续项目、技术发展的期权;回避风险也意味着消极,这对团队的凝聚力和向心力有很大消极影响。所以风险回避策略只能在一定条件下使用:有别的无风险或低风险的途径实现项目同样的目标;本身确无能力将风险消除或转移,无能力承担该风险,或承担风险得不到足够的补偿。

  (2)风险转移策略。

  电子信息企业研发项目风险转移策略是指在风险事件一旦发生时,项目管理者通过一定的技术或手段将风险转移给他人承担的一种风险处理方式,是风险管理常用的方法。实行这种策略要遵循两个原则:第一,必须给予承担风险者相应的回报;第二,对于各具体风险,谁最有能力管理就让谁管理。风险转移策略按其性质可分为两种:财务性风险转移和非财务性风险转移。事实上,研发项目的风险损失多以资金损失为表现形式,因而为减少研发风险适当将一些风险损失机会与损失后果转移给他方承担是风险预警管理的常用做法。财务性风险转移通常有两种方法:一种是保险,即参与科技保险或项目保险;一种是吸收风险投资。科技保险或项目保险通过交纳一定的保费来对冲风险,在研发项目投资主体和活动主体不变情况下实现风险承担主体发生变化,减少项目投资主体的损失;风险投资者通过对预期利益的分摊来承担相应的风险,吸收风险投资越来越成为电子信息企业研发项目风险转移的重要手段。

  非财务性风险转移主要是指将研发项目的一部分活动由其他主体来完成,通过风险承担者数量的增加来减少单一主体风险,其典型方式是外包、委托开发、联合开发等。电子信息企业研发项目的技术超前性、知识密集性凸显了非财务性风险转移的重要性,该策略能够充分利用不同主体的技术、资金、人才等方面的综合优势,在实现利益和风险分摊的同时,提高研发项目的成功率。

  (3)风险减轻策略。

  风险回避、风险转移是项目风险管理中经常采用的风险应对措施,但在某些条件下采取减轻风险的措施可能会收到更好的技术经济效果。风险减轻是指采取积极的应对措施降低风险发生的概率和风险造成的损失的一种风险处理方式,通常在项目早期采取风险减轻策略可以收到更好的效果。风险减轻策略运用的前提是承认风险事件的客观存在,然后考虑采取适当措施去降低风险出现的概率和减少风险造成的损失,但不是设法消除风险,这有别于风险回避策略。对项目主体而言,由于风险减轻不是从根本上消除风险,因此多数情况下在众多风险应对措施中风险减轻策略常作为一种辅助措施使用。

  (4)风险自留策略。

  电子信息企业研发项目风险自留策略是由项目组织本身承担风险的一种风险处理方式,是指当风险事件发生并造成一定损失时,由项目组织通过自身资金准备和资源配置来承担风险造成的损失。风险自留的资金准备多以储备基金、风险基金等形式出现,要求项目组织有一定的经济基础作保障。风险自留主要用于处置残余风险,这是由于一方面电子信息企业研发项目风险发生概率和损失程度难以精确估计,而项目团队的风险承受能力有限,因而风险自留一般不能直接处理风险事件;另一方面,在处理风险事件时由于风险事件的多样性和风险后果难以估计性使得不可能处理全部风险,对于一些残留下来的风险损失,就由研发项目主体自己保留。风险自留经常作为风险转移和风险减轻策略的辅助工具,其运用条件大致如下:自留费用低于保险费用;项目的风险期望损失低于保险人的估计;风险事件的最大期望损失较小,且项目组织具有承受其损失的能力等等。

  3 借助信息化的手段,为风险管理提供一些数据分析的依据

  很多工程项目都需要引用一些项目管理系统软件来辅助管理项目的大小事务,这样子不仅能够提高项目团队工作效率,同时能够为项目管理者提供不少数据分析的原始数据的收集功能,便于项目管理者按照自己要求进行深入数据分析,为科学决策提供依据。同样,电子信息企业研发项目结合自身实际情况,借助合适项目管理软件,也能够为了项目团队提供便捷工作辅助工具,同时也能够收集更多研发项目团队动态信息,为尽早发现风险提供更多数据支持。

  本文转载自拓源优课:www.toyoke.com


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