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项目管理与PMP认证
案例分析:晕,我已陷入多头沟通的泥潭 [发表于 2016-11-25]
状态 开放帖 精华贴 浏览量 873   
全文见联盟网站:[点击查看]以下为部分内容:


  

 

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  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125

  【案例正文】

  手里有个项目,项目已进行到一半,目前在软件对需求的修改阶段。

  客户方面由两个大的部门组成,如下所示:

  业务部门副总 建设部门副总

  使用部门主任 建设部门主任

  按照一般的规律,客户方应该有一个项目统一的接口人,我项目组只与该客户接口人交接。但本项目客户方没有统一的项目接口人,我项目组在涉及到需求确认或变更的时间,需从使用部门主任签字,到业务部门副总签字并盖章,再与建设部门主任沟通,然后建设部门主任向建设部门副总请求。

  我已陷入多头沟通的泥潭。

  会员分析:

  分析1:成立一个项目领导小组

  是否可以考虑召集一个项目会议,让项目发起人及相关的两个部门都参加,在会议中,主要重申一下项目的重要性,并要求成立一个项目领导小组,当遇到多头沟通悬而不决的问题时,提交给项目领导小组讨论并决策。

  分析2:沟通管理+项目小组

  如果在该项目合同签订时未明确客户方对本项目的具体负责人,那么现在最迫切的就是要先向客户方领导强调客户方要马上组织一个团队并指定一个负责人来管理(必要时可以请本公司的领导和相关销售人员一起与客户方领导沟通),这个问题关系整个项目的成败,一定要让客户方领导认识到这个问题的重要性。只有得到对方领导的支持才可能实现。对这个团队的要求:团队要有将来真正使用这个系统的人(业务专家),要有将来真正对这个系统实施管理的人,要有将来真正对这个系统实施维护的人(技术专家),还要有一个负责人,这个人要可以帮助协调客户方相关人员并可以代表客户方确认和签署该项目的相关文档。在需求调研阶段是最需要和客户方沟通的。可以先做一个沟通计划,明确什么阶段需要什么人,沟通些什么内容,需要相关人员大概多少时间,什么时间要对方确认些什么内容。让领导和客户方项目经理多些了解整个项目,做好这些沟通才能保证整个项目的顺利进行。

  分析3: 建立有效的客户沟通体系,是项目管理中的艺术。

  其实楼主遇到的这个问题很普遍,尤其是大型的管理系统项目会遇到这些问题,政府机构、大型企业容易出现这种情况。这时项目经理的做法一般是:

  1)制定沟通计划、提升沟通层次。这种项目需求阶段的工作一般是自上而下、然后再自下而上,怎么理解这个说法呢?这种涉及单位内部管理流程的系统,一般都会有单位高层领导牵头,领导对于上这种系统都会有个期望,比如提高部门协作效率、减少流程对接中的失误等等。因此,项目经理首先要提升沟通层次,与单位领导建立联系,深入领会领导的意图,然后按照领导的意图去与各个部门沟通;最后把各个部门的需求再整理、再加工,反馈给单位领导。

  这么做的好处是,第一借领导的要求和关注可以让下属部门很好的与你配合;第二是完善沟通体系,避免部门间相互推诿,从而造成系统逻辑冲突。

  2)项目经理要更加积极主动。尤其是与各个部门的单独沟通,让这个部门感觉其他部门都和配合,必要时可介绍其他部门的进展,让他知道自己在拖后腿。

  3)建立客户方的项目沟通接口。这个方式已经有很多人说了,就不再赘述。

  最后,提点个人的建议:项目经理不要怕麻烦,多跑腿、多沟通,关键节点的情况一定要让单位领导知道。

  分析4:及时解决问题

  这种状态是很苦恼,如果能够及时解决,不但能够节省很多沟通成本,还可以使项目的高效运转。

  按我的理解,客户方面的建设部门,主要是负责规划这个项目,而业务及使用部门则是软件开发完成之后真正的使用者。

  从这个角度来看,建设部门是应该具有前瞻性的,应该是掌握大方向的;业务部门对自己那一部分的业务非常专业,详细的业务需求应该是他们来提出。

  您不妨召集一个会议(但在会议之前一定要提前做好功课,即先要和各方面沟通好,会议只是一个做决定的地方),将上述观点阐明并得到大家认可,然后确定好主要接口人(最好是建设部门),以后凡是需要做决定的时候,就找那个部门,而关于业务细节上的讨论,则可以直接找业务及使用部门沟通。

  分析5:在项目开始之前,你就需要确定业务方的KP(关键人),相当于接口人,当你进行需求确认或者需求变更时,只需与这个KP沟通,让KP去完成其他的环节。而你在项目开始之时,并没有确定这个KP,这时你已经埋下了很大的风险,后面你所遇到的问题也就无可厚非了。当然这已是事后诸葛亮了,现在关键是确定业务方谁做主,谁最关心这个项目成败,然后与其说明彼此之间的利害关系,最后让这个人帮你去解决其他环节。

  分析6:遵从重要项目干系人

  从实质上看,这不是一个多头沟通,只是一个链条很长的沟通,即“一头”沟通。

  你所做的项目是要就项目满足业主的需求。业主接收项目的方式很多,集中接是一种,分开接也是一种,不能说你习惯了什么方式就得用你的方式,你的目的是完成项目,满足业主的需要。

  至于交接中沟通链条长的问题,是你在做项目之前就应该考虑的问题,因为这个工作程序尽管死板,但它已经在业主那里有效运行了那么多年,你必须遵从人家的规则,不能摸着石头过河走一步看一步。

  最后,既然不好改变业主的沟通方式,那就改变自己,若你要提前全部交付,那就加派人手多部门齐头并进,这不失为一种办法。

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Re:案例分析:晕,我已陷入多头沟通的泥潭 [回复于 2016-11-27]
标题不错哈哈哈
1楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?lybupt


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Re:案例分析:晕,我已陷入多头沟通的泥潭 [回复于 2016-12-11]
分析的很有道理,我现在也面临同样的难题~多谢
2楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?bygyang


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Re:案例分析:晕,我已陷入多头沟通的泥潭 [回复于 2016-12-15]
很有道理,学习了。
3楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?naulwd


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Re:案例分析:晕,我已陷入多头沟通的泥潭 [回复于 2016-12-17]
有用
4楼 美女约,不在线,有人找我吗?panduola


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