案例背景

　　华为公司成立于1984年，从3万元人民币开始创业，至2011年销售收入已超过了2000亿元。20世纪末期，华为公司的销售额已经达到了几十亿元。 为了谋求更好地发展，公司高层先引入了基本法对企业的文化理念进行系统阐述，由于基本法解决不了产品研发中的质量和成本问题，之后又引入了IPD(集成产品开发)咨询，公司在IBM咨询顾问的带领下，对公司产品和流程进行重整，对项目管理体系进行了细致的梳理。下面是华为公司研发项目管理特点的简要介绍。

    案例分析

　　基于流程的产品开发项目管理体系的形成

　　为了把产品开发项目管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，分为6个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶 段。公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，即产品开发概略图，但由于袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足以具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段 又进行了展开，制作了阶段流程图并描述了流程图中每项活动含义。按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，华为公司更加重视概念阶段对产品的定义以及各 领域策略的制定，重视计划阶段对技术方案的制定以及各领域实施方案的制定。虽然延长了概念阶段和计划阶段的周期，但是整个产品开发项目的周期缩短了。

　　对产品开发项目实施端到端的管理

　　华为公司在IBM顾问协助下实施端到端的管理，这种管理理念要求产品开发项目从市场中来，最终又通过项目活动来满足市场需求。也就是说，产品开发项目需要跨部门团队之间的合作才能完成产品开发目标，保证市场的需求，项目经理是这个团队的关键领导。

　　建立有利于多部门协作的跨部门项目管理模式

　　在IBM咨询引入之前，华为公司是采用职能式的产品开发模式，这种开发模式导致项目成员沟通不顺畅，产品开发周期长。为了改变这种现状，华为公司建立了 许多跨部门的业务团队，其中产品开发团队(PDT)是最典型的。 PDT采用强矩阵式管理模式，在这种模式下，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，更多地关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。

　　将研发项目按不同业务类型进行分类管理

　　华为公司在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，研发体系的项目重点则分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发四大类。产品预研是在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，对符合公司战略的产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性。技术预研在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，对有利于增强公司产品竞争力的产品，进行前瞻性技术、关键技术或技术难点的立项研究。之所以将研发项目分类，是为了考核的需要。由于开发项目的 进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。

　　依靠过程审计保证项目流程体系的完善执行

　　在华为有专门的部门负责公司的流程建设与优化。为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由产品质量保证(PQA)承担过程审计的任务。在 每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家。在华为公司，管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。

　　通过项目经理的认证体系引导项目经理的发展

　　IPD咨询引入后，华为公司开始注重对项目经理和系统工程师的培养。为了培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的 资格条件进行了规定。在外部合作中，建立了一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，并在第一目标中(2002年)培养了100 名种子项目经理。

　　体现了技术管理和项目管理两条线管理的思路

　　华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路。在项目团队中有两个非常重要的角色：一个是项目经理;另一个是系统工程师。PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，全面负责新产品的成功开发，并组织项目开发团队，对团队结果负责。系统工程师将市场需求转化成产品包需求，确保开发过程中产品预定的需求和规格，关注产品总体架构的开发，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。

　　华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从3万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，这首先得益于项目管理的应用及其带来的管理变革。之后通过自身的实践经验，形成了独特的项目管理模式，其成功转型过程中有许多方面被中国其他企业所借用，使项目管理这种理念为更多的企业带来收益。