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项目管理与PMP认证
项目管理经验的总结之一 [发表于 2009/7/20]
状态 开放帖 浏览量 3349   

该帖子同步发自:(pmpqingdao的博客  访问该博客)


1、项目立项阶段:

售前支持和用户做好可行性分析:
一定要把我们的产品的关键优势加进去,比如说电压范围宽、耐高温、软件的数据、业务操作流程好、项目管理规范、项目管理成熟度、软件开发成熟度、项目经理的相关资质、经验等,作为招标的一部分要求。

2、签合同阶段:

制定可行性技术条款:
售前支持人员在产品性能要求上、方案的可执行性上,要和实施、研发角色人的沟通,减少缺陷性的合同,造成后期的难度,减少不能验收的风险。

制定可行性合同进度条款:
项目的实施进度上,要和实施、研发角色人的沟通,减少缺陷性的合同,造成后期的难度,减少不能验收的风险。

制定明确的双方责任条款:
用户的配合责任分配上,要和实施、研发角色人的沟通,减少缺陷性的合同,造成后期的难度,减少不能验收的风险。

3、启动过程组:

做好项目人力资源的预规划:
根据项目范围和特殊要求,确定项目组织结构和责任表,需要哪样的特殊人员或者特殊时间,防止因为人员的技术能力、技术经验、业务经验、产品经验不足造成的项目上的质量缺陷、进度延迟、用户满意度投诉。
防止重要的项目,预分配不符合岗位/角色要求的人员。对项目是一种灾难。

做好干系人需求分析:
明确用户项目的成员及其他干系人的项目需求、要求、期望。用户管理目标、用户信息化发展规划、用户业务流程、用户数据流程、用户组织结构、用户业务数据报表等等,是调查的内容,用户一把手、主管副总、运营业务负责人、项目经理、技术负责人、用户代表、反对者等,都是调研的对象。

另外,注意用户内部之间的矛盾,对我们项目的影响,并如何规避对项目的影响。尤其关注反对者,要通过合理的方式,让之成为推动者,而不是阻碍者。

做好项目启动会:
在有了粗略项目计划后,应该召开高层、中层、其他可以参与的用户的高层启动会,灌输项目管理的思想和项目进度、人力资源、责任分配、沟通流程、矛盾解决方案等方面的事项,提高可视度,提高能动性,减少内耗。

4、规划过程组:

做好范围管理:
往往过去的项目就是忽略了范围,很大程度上,当每个阶段进行范围核实的时候,才发现我们做的少了或者错了,与用户的需求或者合同的要求不一样。做好范围说明书、wbs,减少错、漏。减少不能验收或者返工的风险。

软件开发成熟度管理:
严格按照开发成熟度要求进行开发,需求、设计占4,编码占2,测试、运维占4,这个比例对我们公司非常合适。软件开发模型如果是管理模型、需求相似度高,就采用瀑布型,如果低,则采用螺旋型。
我们现在的软件开发,在这方面好像需要提高的很多,这也是项目实施中注意的。

做好验收标准的确定:
在需求确认之后,同时确定验收标准,这是“以终为始”的思想的体现,也是“要事第一”的基础。否则,项目在收尾阶段,没有验收的标准,我们项目的验收的风险更大。

做合理的资源日历:
对于项目里关键角色的资源日历,一定要注意与项目的主体进度相关,不能早也不能晚,否则对双方都是不利的。

做合理的进度计划:
做好进度估算,实施求是(识别足够的风险),合理的进度才是关键,不能有“大跃进大生产”的思想,否则,对双方的组织、领导及更高的领导和组织,都是一种伤害,信誉、信任的伤害。

做好费用估算、预算:
关键是做好费用的到位预算,否则会因为预算不足,造成麻烦。

做好进度计划的编制:
重要性同费用规划,采用关键链法,就可以回避很多的进度变更。

预防采购瓶颈:
项目采购属于集中采购,项目控制的力度小,确定每个产品的采购周期,加上一定时间储备。减少外购风险,做好合同规格说明书,考察好供货商/分包商的售后服务、产品生产质量、发展的持久性等。

制定合适的风险应对规划:
实施前,召集相关的项目、硬件、软件、实施人员,进行风险的识别、分析、登记、及应对计划。比如采购部门总是会延期供货,财务到位费用总是延期,软件开发的进度、质量、测试等风险。

制定合适的沟通机制:
启动、规划阶段的沟通需要密度大,正式沟通。在执行阶段,密度可以减少。在监控和收尾阶段需要正式,密度可以减少。

5、执行过程组

不多说,按计划执行即可。

注意]点是,做好配置管理:
产品、辅助产品都要做好配置管理,这样会减少不少的麻烦,也为项目收尾打下良好的基础。

让用户参与其中:
让用户参与项目的管理、技术,一个是让反对者成为推动者,二是让用户理解项目,让项目更透明,三是减少后续的技术转移不充分造成的运维成本。

注重用户的培训:
业务流程、产品原理、产品使用、辅助产品的使用、管理制度等的培训,是少投入大产出的活动。信息化的建设,关键的思想、态度、意识改变的工作,都是从这里开始的。

6、监控过程组

做好范围核实、确认:
对于各种的项目范围、产品,一定做好合适方式(书面的较多)的记载,减少麻烦。

做好进度控制:
关键是参照里程碑,让项目进度计划可视化;如果不影响关键路径,也不要紧。

做好绩效报告:
可以提高高层对项目的了解程度,也能够提高高层对项目的支持度,增加项目成功的机率。

7、收尾过程组
严格的讲,做好前面过程的工作,验收应该不能问题。

做好运维计划:
辅助用户做好项目的运维计划,减少我们的资源投入。


一句两句很难说完,我只是把一些东西说下,关键是重用户、重规划。好了,如果需要哪些东西,可以给我联系。

 

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楼主 帅哥约,不在线,有人找我吗?pmpqingdao


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Re:项目管理经验的总结之一 [回复于 2011/12/9]
谢谢楼主分享。
1楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?wkj3118


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