项目管理者联盟 | 中国工程管理网 | 中国研发管理网   会员中心 资料库 项目管理者联盟博客 项目管理者联盟圈子

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

项目管理者联盟论坛
价值源于交流与分享
PgMG认证
会员区:
登陆ID 密  码
功能区: 公告建议 | 帖子搜索 | 管理团队 | 荣誉版主 | 帮助手册






 项目型组织  项目管理  工程项目  科技项目  项目化管理  管理软件  资格认证  职业休闲
EPM体系与流程 综合集成管理 总承包管理 IT软件开发 项目型制造 P3E/P6 PMP | PgMP 职业发展探讨
组织与人力资源 进度,范围,成本 国际工程 生物制药 专业服务 微软PROJECT IPMP | PRINCE2 管理学堂
项目管理信息化 团队建设与沟通 房地产 汽车设计开发 生活项目 PowerOn专版 软考项目管理 英语角|读书版
多项目与大项目 质量与风险 监理与咨询 手机数码 文体娱乐 注册建造师 房车吃游
PMO建设与管理 采购与合同 工程设计 项目管理硕士 闲聊版|商务版
俱乐部北京 | 大连 | 福州 | 广州 | 杭州 | 南京 | 山东 | 上海 | 深圳 | 四川 | 天津 | 武汉 | 西安 | 郑州 | 申请成立 TOP榜精华 | 最新 | 最热 | 会员

版面信息

说明:信息系统项目管理师与系统集成项目管理工程师认证专区

本版版主

该版暂无版主,欢迎对该版主题有兴趣,且有相关工作经验的会员申请版主,申请邮件:member@mypm.net,电话010-82273401/11-18

俱乐部导航

北京大连福州广州杭州
南京山东上海深圳四川
天津武汉西安郑州 

联盟·近期活动

2018(第三届)中国软件估算大会邀请您免费参加
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2018-9-13
地    点:北京·
电    话:010-82273401-11
邮    件:liughengli@mypm.net

社区热点

大型复杂项目与项目群管理工作坊
PMP培训班(北京)-针对12月考试
项目组合管理PfMP高端课程-9月上海
NPDP国际产品经理认证培训-9月上海
NPDP国际产品经理认证培训-9月北京
项目集管理PgMP认证培训-9月北京
项目集管理PgMP认证培训-9月上海
NPDP活动:产品管理体系学习与成长
微课:职场达人的学习利器 思维导图
PgMP访谈:东软集团张建才

精彩专题

更多:

推荐信息

·项目经理沙龙俱乐部
·推荐项目管理公开课程
·联盟VIP会员服务
·联盟99元大课堂
·建造师课程辅导免费试听

社区圈子

项目经理职业生.
圈主:zhenjm
行业:综合应用

生活百味
圈主:lanny
行业:综合应用

项目管理知识宝.
圈主:wenyu2010
行业:工程设计安装

项目管理小茶馆
圈主:heroxmt
行业:能源煤电油

青岛PMP项目管理
圈主:pmpqingda
行业:综合应用

联系社区管理员

咨询电话 010-82273401/11
斑竹申请 admin@mypm.net

项目管理者联盟
版权所有 © 2003-2004
京ICP证070584号 
BBS业务许可2007第353号 
最佳显示模式:1024*768像素
项目管理与PMP认证
信息系统项目管理师案例分析解答之我见 [发表于 2015-1-9]
状态 开放帖 浏览量 1916   
该帖子同步发自圈子:管理者论坛 (访问该圈子)

来看个案例:

  某市工商局为了给各个企业提供更好的服务,提高工作效率,决定建设电子政务系统,并选择A公司承担该项目,项目的工期经双方协定为9个月,A公司制定项目经理李某负责该项目。李某带领项目团队完成了项目需求分析,编制了项目范围说明书,并通过了审查,得到甲方的确认。

  项目进入编码阶段后,工商局项目负责人通知李某,由于政策变化,一些业务流程发生变更,并答应延长项目周期两个月,同时支付相应的费用,李某凭借自己项目管理的经验,认为这些变更在约定的工期内可以完成,因此直接答应了对方的变更要求,随后李某找到负责项目变更模块的项目组成员,要求其完成对业务流程变更的修改。

  在项目继续实施的过程中,项目组成员抱怨业务流程变更较大,原来的代码很多需要重写,很难在计划的时间内完成业务流程的变更任务,而且,系统其他模块的成员突然发现已经完成的一些功能突然出现错误,经过分析发现是受业务流程变更影响。项目团队成员不得不重新修改并测试出现问题的功能模块,从而导致项目进度大大落后于计划,整个项目看来很难在预定的工期内完成。

  问题一:请指出工商局的项目负责人提出的变更要求,除了项目范围外,可能会对项目管理的哪些方面造成影响。(6分)

  问题二:请简要分析李某在项目管理方面存在哪些问题,导致项目进度大大落后于计划。(10分)

  问题三:李某在意识到项目存在问题后,采取了改进措施,并与用户就项目进度重新达成了一致,项目进展较为顺利,在项目开发过程中,李某认为需要对项目需求变更进行验证和确认,作为项目经理,李某该如何开展此项工作。(9分)

  肯定很多同学做过这个题,如果我直接上答案,那就是浪费大家的时间,我这里只是以他为例,同大家讨论一种考虑案例题的思路。并欢迎大家拍砖,高手指出更好的做题方法。

  拿到题,我不知道大家是怎么审的,有人可能说,看题干啊,找出重点啊;先看问题啊,然后对照前文看;或者先看属于那类管理,从头脑中找出相应的知识对照案例进行解答。好吧,你们比较强悍,基础扎实,知识点线面记忆牢固,但是我这个思路呢,比较功利:先看这个案例题后面每个小题是几分。

  如同你干多少活拿多少工资一般,你也应该想想你写几点,能拿几分。毕竟考试时间短暂,快速而有效的答题取分才是王道吧,就拿这个题来看,我迅速分解了该工作,第一题我可能要写3或6点,第二题我可能要写5点或10点,第三题,3点或4点。当然,这个是个简单的假设,无任何依据,但我至少把这个工作分解了,把问答题,变成了填空题。 好那我们就来看看到底写几点合适,虽然不太容易得满分,但要尽力想周全,不想当将军是士兵是啥,大家也都知道吧。

  问题一:这个项目甲方变化还是真不小,借着“政策变化”的幌子,要乙方修改“一些业务流程”,并猫哭耗子假慈悲般的表示“延长项目周期两个月,同时支付相应的费用”,好看到这里,心里有数了,除了范围,至少(进度),(成本)有了很大影响,好的两分到手。

  试想一下,这种“噩耗”传到A公司,会产生如何的连锁反应,质量管理人员说:“妈的,老子之前的之花都白做了,工作量又增加了多少多少”(质量管理),开发负责人说,“搞毛啊,都做到这样还改,老子的之前的版本都白发布了”(配置管理),同甲方的接口人说:“哎,有增加哥的变更绩效汇报工作量了”(沟通管理),他们一起到领导那边说,“人不够,人不够,我们加班加死都完不成”,领导给其他开发组和HR的说,“今年这个项目很重要,给老子找人去”(人力资源管理),另外给销售说,“等做完了,把人天给我算好,再乘个3,给他签个补充协议,妈的这点钱就想打发老子了。”(合同管理)当然这些都变了,(整体管理)也就变了。好了扳着指头数数:8个方面了,咋多了呢?没事啊,咱们案例分析不是说了嘛,多写没问题,不要写错就对了,OK,6分到手。

  问题二:好,我们总算来找这个姓李的项目经理“算账”了,其实在他“凭借自己项目管理的经验,认为这些变更在约定的工期内可以完成,因此直接答应了对方的变更要求”之前,一切的一切,都还是那么美好,如同恋爱中男女,还没扯证之前。你李某凭什么“直接答应了对方的变更要求”,又凭什么直接“找到负责项目变更模块的项目组成员,要求其完成对业务流程变更的修改”,视我们的变更流程为何物,把我们CCB有没有放在眼里。

  从“项目组成员抱怨业务流程变更较大”来看,码农们对他可是恨之入骨,如不是因为他是项目经理,不好发作,早就替天行道了。

  从“系统其他模块的成员突然发现已经完成的一些功能突然出现错误”,李某大概忘了,通过配置管理发布变更信息,为什么其他开发人员没能对自己负责的模块做修改,项目经理90%的沟通工作就这个效果么?

  最后的“从而导致项目进度大大落后于计划,整个项目看来很难在预定的工期内完成”说明李某所谓的项目经验,实在不靠谱,未经过评估带来的进度估算失准,只能是苦了IT苦逼男们。这样历数起来,也能写5-6点吧,10分嘛,反正多写两点,只要你不写错,也算是为码农们解解气。

  问题三:在这一场景,天杀的李某总算给码农们赢得了宝贵的时间,进度较为宽裕,但是,需求变更还是要面对,该怎么做呢?其实这里,基础知识扎实的朋友只要先掐指一算,该如何进行“项目需求变更进行验证和确认”。就能想出以下的做法:

  首先,变更实施人提交了该模块的变更,项目经理要指派其他人员完成相关功能模块的测试,验证(具体,代码走查,评审)等工作,并填写报告形成书面记录。

  然后呢,检查文档,检查并确保更新后的软件需求规格说明文档能全面正确的反应变更所涉及的系统中所有模块。使用需求跟踪矩阵,检查系统软件各功能模块,验证其是否达到了变更的功能期望。

  最后呢,一定要尊重CCB,项目经理把变更和变更后验证的结果书面形式提交CCB审批,由CCB判定是否按要求完成了变更,可能涉及到基线功能的变更,CCB组长就要召集CCB成员会议确认基线变更的结果是否达成。

  以上内容,无论你分3点-4点去阐述,想必得满分的几率都大很多了。

  好了,上面就是我们深入的内容,在考试时候5-10分钟内考虑完深入的内容,就可以动笔做你的“浅出”了,如果你在脑中已经想好了该怎么做,动笔是不是就更有条理,写出来也更有信心呢?在这里就不赘述答案了,想必,每个人心里都有数了吧。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
项目管理者联盟资深会员
>>> 由论坛统一发布的广告:
楼主 帅哥约,不在线,有人找我吗?子墨


职务 无
军衔 主帅
来自 贵州省
发帖 846篇
注册 2013-6-2
PM币 28931
经验 11973点

Re:信息系统项目管理师案例分析解答之我见 [回复于 2015-3-30]
思路清晰!
1楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?longshunkj


职务 无
军衔 一等兵
来自 江苏省
发帖 65篇
注册 2013-2-26
PM币 44
经验 162点

共1页  97 [ 第1页 ] 8:
  
!  您尚未登录,不能回复主题。    现在 登录  注册
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
建设运营:共创时网络
版权所有 京ICP证070584号 BBS业务许可2007第353号