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项目管理与PMP认证
非人格化管理与企业文化 [发表于 2013-5-29]
状态 开放帖 浏览量 1022   
被称为西方古典管理理论三位先驱之一的马克思·韦伯的官僚组织结构理论,提出以理性、制度和规范进行组织构建和管理,今天已成为各类组织普遍运用的典型结构,广泛应用于国家机构、军队、政党、企业和各种社会团体之中以及所有的管理工作,人们不断地从他对管理的探索中得到启发。
在韦伯总结提出的理想的行政组织的几个主要特点中,有一条是组织管理的非人格化。他认为,组织管理应明确划分公事与私事的界限,公务活动不得掺杂个人感情等非理性因素的影响,组织成员之间只是工作与职位的关系,而非人对人的关系,仅表现为一种指挥和服从的“非人格化”的关系,他认为这样有利于提高组织的工作效率,并能有效地避免和防止人与人之间不必要的矛盾和摩擦,维持了组织的和谐运行。
现在,有人依据中国的“国情”,对韦伯提出了批评,认为韦伯忽视了存在于正式组织之中的非正式组织,说非正式组织是普遍、客观地存在着的,它的行为准则是以感情作为基础的,做什么和不做什么的标准都是满足非正式组织成员的感情需要。
笔者也是非正式组织的客观存在论者,但笔者并不认为由于非正式组织的存在,就否定了韦伯的非人格化管理的思想的价值和在当今中国管理现实中的需要。相反,笔者认为,越是在非正式组织“普遍”、“客观存在着”的组织,更应该贯彻非人格化的管理,更需要培育和建立非人格化管理的组织文化。韦伯也不是“忽视”了,而正是正视了非正式组织的存在,才提出了非人格化管理的必要。
诚然,人都是有感情的,非正式组织是客观存在的,他们的某些行为(不一定是全部行为)当然是以感情为基础的,那是不是就因为这种现实的存在,而任由我们的管理以“满足非正式组织成员的感情需要”作为标准,而决定“做什么和不做什么”呢?这显然是荒谬的。另外,我们也应看到,非正式组织的成员也并非都是非理性的,在一切事情上不论是非曲直、不问青红皂白、不管公事私事都是仅以感情为取舍的。依现在的情形看,这样的非正式组织,正式组织的当家人是不会让它存在的,其成员也不会被长期安排在组织的重要岗位上。
但从现实情况看,这种人格化的管理,凭感情办事,不顾组织利益,只顾满足个人感情需要的情况确实不同程度地存在着,这也正是我们许多好事被办坏,许多政策贯彻不下去,许多好经被念歪了,许多工作做不好,许多管理不到位,管理水平长期上不去的重要原因之一。正因为如此,所以我们重提韦伯的“非人格化”管理是必要的。
中国历史上有许多非人格化管理的典型案例。
唐王朝是中国历史上一个黄金时代,粮食连年丰收,一斗米只值三四个钱,社会安定,夜不闭户,工商业随着社会安定而蓬勃。公元632年时,全国判处死刑的囚犯共390人,年终,李世民准许他们回家办理后事,命于次年秋天回来受死。633年9月,390人全部回狱,无一个逃亡。在这个典型案例中,李世民是凭着“公事归公事,感情归感情”来处理案件当事人的,当事人也是奔着“公事归公事,感情归感情”来复命的,这就是非人格化的力量,我们不能不说这390个死刑犯是在李世民的这种非人格化中所包含的人格力量所感化的,现实生活中,就是有这样的一些人,他们能为朋友两肋插刀,他们信任人格力量强大的领导者,他们愿意臣服那种“公事归公事,感情归感情”的办事方式,这是我们实行非人格化管理方式的现实基础和心理依据。
从这个典型案例中,我们可以得到以下启示:
第一,公正严明的管理制度和领导魅力。在这个案例中我们不难看出唐太宗在处理这件事情上个人魅力所产生的作用。唐太宗是在中国历代帝王中最早一个被中国人真心称颂崇拜的人物,是为“开明君主”,开明者,公开、公平、公正、明鉴、严明者也。唐太宗这种“公事归公事,感情归感情”的开明,这种开明所建立的社会公正已经取信于民。我们要学习唐太宗,要实施非人格化管理,就要做到公正严明,使人心悦诚服。
第二、非人格化并非排斥感情,不要感情,恰恰相反,为要实施非人格化管理,正需要强大的人格力量,需要感情的投入,需要以感情为基础,只是当与公事发生冲突的时候,个人的感情服从公事的需要,也正因为有感情的存在,才能使非人格化管理得以顺利进行。唐太宗是一个勤政爱民,富有人情味的君主,在处死这批死囚之前,放他们回家处理个人事务,而且放的时间那么长,正体现了一个大政治家的宽宏大量和待民如子的感情。从某种程度上可以说,正是这种感情才激起了死囚们赴死的勇气,这从反面也映衬出那个时代是一个多么和谐的社会。
第三,实行“非人格化”管理,必须建立一种“非人格化”管理的文化。建立非人格化管理的文化需要从两方面入手,一是不因感情而影响公事,二是不因公事而不要感情,也就是既不要因情害公,因情伤公,也不要因公伤情,因公废情,真正做到公事归公事,感情归感情,做到因公事而使感情升华,因感情而使公事进行得更加顺利。从上边这个故事中,我们可以看出李世民与臣民所建立的那种互相信任和默契,这就是一种文化的力量。
另一个典型案例是有关司马迁的。司马迁因“李陵之祸”而遭腐刑,为了写《史记》他勉强活了下来,但是没想到,他后来反而升官了。关于汉武帝对司马迁的这件事,余秋雨认为:“把一些高官一会儿投向监狱、一会儿又投向高位,是他们的乐趣。他们似乎在这种快速转换中享受着权力的快感。”并且“越是有成就的皇帝,越喜欢玩这种故意颠覆性的游戏,并由此走向乖戾。”笔者觉得对汉武大帝在这件事情上的做法我们还不能作如此随性的解读。(撇开这件事本身的事非曲直不说)笔者倒认为,这是汉武帝的用人之道,或说是政治之术,他之所以这样做,是显示他的“感情归感情,公事归公事” 的“非人格化”的御人之道和人格魅力,是一种胸怀。
中国有“爱之切,责之严”、“桥归桥,路归路”、“大义灭亲”、“内举不避亲,外举不避仇”等古训,这些都可看作“非人格化”管理的早期理论。我们在影视和文学作品中,在现实生活中也常看到在一个团队内,一个组织内,领导者与属下的那种非人格化管理所彰显的人格魅力,他们不徇私情,秉公执法甚至不惜壮士断臂,而他们依然情同手足,共赴伟业,甚至“以德报怨”,生死与共,这种境界,这种人格乃是一种文“化”的结果,是文化的力量。■

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民企十大管理缺陷 [回复于 2013-5-29]
有这样一则有趣的现象,在市场研究的天平上,研究者总是把关注点倾斜于民营企业这边,在管理的天平上研究者也总爱把兴趣集中到民营企业身上,那会有人困惑;难道国有企业改革不值得关注吗?其地位还在国家经济中用举足轻重来形容,但是,现在市场经济是锐不可当的大潮流,国企也概莫能外,这里面真正的动机却是民营企业的运营更接近于市场经济的要求,如果能把民营企业的运营管理研究的透彻,也会为国有企业大刀阔斧改革提供一个有章可循的样板,而不是继续走通常大家所冠以的摸着石头过河老路。
  客观地说,是改革的不确定性带给了当前的民营企业更多的机会和勇气。比如,互联网行业民营企业就是先锋,等发展到一定阶段,国家队就自然产生了,而且这类国企的发展中因为有了不少样板也少走了很多弯路,当然国家一些机构甚至机关凭借着行业审批的独特行政权力,巧立名目的与民争利,导致行业出现国进民退的现象,也是值得警惕的,甚至可以说贻害无穷,也从一定程度上扼杀了自由竞争的所必备的创新积极性。
  当然,作为民营企业更应该关注自身存在的问题,并在企业的发展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机,力争未雨绸缪。诚然每个民营企业都有自身的优势,但这也不是一成不变的,社会在发展导致企业的发展环境也在悄然发生改变,那些企业家自身引以为豪的核心竞争力所谓的优势,也许明天就会变成劣势使企业处于下风。个人认为,不管参与什么竞争首先得先认清自己,那么民营企业在表面看似风光无限好的背后到底存在哪些缺陷呢?根据其基本因果关系特别罗列如下:
  一,该企业欠缺基本诚信导致企业信誉不佳。范围是上下级之间;企业家和职业经理人之间;企业和客户之间;企业和各类合作伙伴之间。
  二,该企业基本战略迷失导致发展受限。范围几乎包括生产、营销、服务、研发几乎囊括所有战略环节和内容,更被一些学者把这种现象称之为等死战略、苟延残喘战略。
  三,该企业管理方式落后妄图实现绝对权威导致组织欠缺沟通矛盾重重。据调查,家族式管理占到民营企业的绝大多数,这种模式带来更大内耗,已经成为企业的最大成本。
  四,该企业制度不健全,甚至缺失。带给员工的除了是行业前景的不确定性还有企业内部的不确定性,制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号,管理基本靠人,那么人整人就在所难免。
  五,该企业各层级欠缺明确的权限和分工,职责严重不清。在企业里导致有人累死也会有人闲死,但是大多数情况下遇到事情组织成员不管是员工还是领导都是做一个字,那就是等,等上级协调该谁做,该谁做说做,免冤枉得担责任。
  六,该企业分配机制缺乏基本激励效果,在业务情况不佳的情况下,本来大家该更积极努力做事,但是因为分配机制的问题导致大家都考虑的不是把业务做起来,而是一边应付一边找时机跳槽,分配机制激励性的有无毕竟不是企业自己说了算,现在信息网络这么发达,比较同行业至少基本的激励效果得保证的。
  七,该企业工作效率低下。有人说这是破产的信号,个人认为有一定道理。看看自己所在的企业如果发现员工每天无所事事,基层主管也就是每天上上网、聊聊天、高层领导更热衷于办公室政治,还有就是承诺给客户任何时间都大打折扣的话,不管从任何层面讲这类企业破产也罢。
  八,该企业对员工尊重关心不够。如何面对员工的基本感情需求和如何对待员工合理利益要求我想该成为中国教育培训界的核心课程,扪心自问,民营企业家有多少能游刃有余的做到这两点,没有资金实力的诚然做不到,但是那些上市公司呢?值得去探讨的其实还有这么做值不值得?
  九,该企业缺乏公平竞争的机制。这很要命,一个企业就是一艘大船,老板是船长,但是在行进中基层水手却因遭遇不公平的机制不愿卖力。那么可以设想企业的发展速度从哪里来?企业发展方向能以照战略目标来实现吗?因此,多数民营企业员工都有一种打工心态,自己好像都清楚的知道自己就是把命搭上也混不到某个位置,更拿不到像传说中的薪水。
  十,决策偏移并且朝令夕改。因为大多数都是集合一伙人拍脑门、办公室决定的产物。往往导致全员上下一番辛苦付之东流,不但苦劳不论,还得抓几个想整的几好人大开杀戒,什么某人能力不行辞退,什么部门领导监管不力降级处分,总之,为决策付出直接代价的除了老板可就苦了基层员工。
  以上十点与各位研讨,期望能使民营企业有一个改进的基本态度,而不是视若无睹,遇到问题躲着走,从上述品点看,都知道存在这些问题,但由于各式各样的原因很多民营企业选择的确是逃避,但是这是解决问题的办法,个人觉得一切问题都有解决办法,关键在于是否真心想改的态度。有了这个态度勇气也就不缺了,你躲得过去初一难躲得过去十五,你能躲得开法律,但你仍躲不开优胜劣汰的市场。换个角度,如果有一天大家都不躲了,把问题摆在桌面上,我想中国民营企业的发展肯定是另外一个高度,到那时世界五百强才会有中国民营企业身影。同仁们,不管你现在身处何种位置,为这个可能努力也是一种最大的价值。如果读这篇文章时您就是企业家,那么期待不要把实现中国民营企业荣登世界五百强梦想留到下个世纪,从现在开始,再不要回避,避免让那时的人们再去痛苦的思索今天所谈的民营企业的若干问题。
1楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?419571488


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