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说明:多项目与大项目管理,复杂项目管理,复合型项目管理

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nstwolf
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项目管理与PMP认证
房地产行业如何突破多项目管理的瓶颈 [发表于 2012-10-31]
状态 开放帖 浏览量 8476   
该帖子同步发自圈子:广东项目管理俱乐部 (访问该圈子)

2002年国土资源部出台了《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》,预示着房地产行业开始进入市场化阶段,给房地产开发企业带来了更多的跨区域、多项目同步开发的机会。当时,对于大多数公司而言,都是开发单一项目,所有部门都围绕着一个项目开展工作,驻场代表制盛行。经过近五年的发展,这些公司都陆续进入多项目同步开发阶段。于是,多项目管理成为房地产开发企业管理层面临的重大课题。

多项目同步开发面临的主要问题

  山东某开发企业成立于1993年,企业董事长和总经理出身于建筑设计专业,自信精于项目管理。初期,采取团队作战方式,公司上下都服务于同一个项目。经过十几年积淀,在规划设计、工程管理和成本控制等方面集聚了一批老资历的专家,高工有十人左右。员工的能力更高了,经验更丰富了,但是执行力却下降了。项目部仅负责现场管理,项目负责人不知道在哪些方面自己可以独立决策,各部门间协调效率低,流程接口不清。原来一直靠总经理协调,现在无法兼顾所有项目。

  北京某房地产企业一直采用充分授权型的项目管理模式,各开发项目都由一位副总经理任项目经理,项目部设有负责前期规划、市政、预算和现场管理的专业人员,主要开发工作基本由项目部来完成。随之带来的问题是:资源和能力都掌握在个体身上,每个项目的风格、质量、进度都依赖于个体;职能和业务部门对项目部缺乏有效的监督和指导。大家会说这是“张副总的风格”、“那是王副总的风格”.在进一步扩张的过程中,大家对于能否有效控制风险感到担忧。

  在同多家房地产开发公司交流过程中,都发现了类似的问题。归纳起来,房地产开发公司在面临多项目管理局面时,主要存在以下四个方面的问题:

  缺乏人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中,往往感到项目管理人才的匮乏。人才成为制约企业项目扩张的关键因素。

  缺乏清晰的战略定位。战略指引着企业未来发展的方向、策略,以及需要打造的核心能力,进而为确立企业管理理念和组织结构提供依据。当战略缺失时,企业选择管理模式是盲目的,这也是许多企业想学万科和金地而毫无成效的原因。

  组织结构僵化。在进入多项目管理阶段后,很多企业仍然沿用创业阶段的管理模式,并没有相应地进行组织结构调整,没有清晰地界定公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分,没有搞清楚部门与项目部之间的监控关系、考核关系。在职能型结构下,项目部在协调工作时难度加大,丧失效率;在充分授权的结构下,则又削弱了对项目部的指导和监控能力,风险激增。

  欠缺标准化的产品和规范的流程。一个项目就是一个产品,当产品没有标准时,就很难确立管理目标;如果再没有规范的流程,则每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。

解决项目管理问题的思路与方法

  很多企业相信,向标杆企业学习是最佳的改进路径。于是,大家争相向万科、金地学习,但往往无功而返。原因何在?因为无论是万科,还是金地,其项目管理模式与组织结构都是同其战略相适应的,同时,又与企业文化融为一体的。也就是说,企业战略、管理模式与组织结构、企业文化等三者之间是紧密关联的,而不是孤立的。当企业脱离自己的战略和文化来思考组织变革时,其结局无疑是失败的。另一方面,企业都有自己的历史,历史形成既定的思维模式、管理方式与人才结构,组织变革必须考虑到历史延续性。

  因此,企业要想成功地进行多项目同步开发,避免管理失控,则需要从五个方面来思考和构建项目管理模式,调整组织结构。

  基于清晰的战略导向。首先,企业的产品强调标准化、快速复制,还是强调个性化、雕琢精品。前者,适宜集权,例如万科;后者,则适宜放权,例如金地。其次,企业是专注培育自身的能力,还是主要打造资源整合能力。前者,倾向于集权,而后者更倾向于授权。

  兼顾历史经验与人才结构。企业在发展过程中,逐步形成自己的管理思维和方式,也造就了相应的人才队伍。当组织变革跨度过大时,员工个体和整个组织可能都难以适应。因此,企业更适合渐进式变革。例如,只要不违背战略要求,原来采取充分授权管理模式的,转向强矩阵管理模式时更容易过渡;原来采取职能管理模式的,转向弱矩阵管理模式会容易被员工接受。

  优化组织结构。依据企业战略、历史和人才结构,可以确立公司本部、区域公司与项目部的职能定位和权责划分,进而确立组织结构,让各级员工明白自身的职责与权限。这是实施多项目管理的基础。

  制度\流程配套。当确立了管理模式与组织结构之后,还必须有具体的操作方法供员工所遵循。因此,需要建立与之相适应的系统性的管理制度与流程,让员工深刻理解如何正确地做事。

  企业文化支持。新的管理模式代表新的管理理念,必须为全体员工所理解和接受,否则会遭到员工的抑制或者执行不力。因此,需要持续地进行战略沟通,让员工了解变革的根本目的和目标,从而转化为员工的具体行动。

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楼主 帅哥约,不在线,有人找我吗?sweven


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Re:房地产行业如何突破多项目管理的瓶颈 [回复于 2012-10-31]
太复杂不够清晰
1楼 美女约,不在线,有人找我吗?liuyunlynn


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Re:房地产行业如何突破多项目管理的瓶颈 [回复于 2012-11-2]
写得不错
2楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?haidixiagu


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Re:房地产行业如何突破多项目管理的瓶颈 [回复于 2012-11-2]
不错
3楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?urbanbob


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Re:房地产行业如何突破多项目管理的瓶颈 [回复于 2012-11-6]
学习
4楼 美女约,不在线,有人找我吗?gotofreedom


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Re:房地产行业如何突破多项目管理的瓶颈 [回复于 2013-7-2]
不错
5楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?junestar


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Re:房地产行业如何突破多项目管理的瓶颈 [回复于 2014-1-15]
得好好学习学习
6楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?longyuanfen


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Re:房地产行业如何突破多项目管理的瓶颈 [回复于 2014-3-7]
学习下,感谢分享。。
7楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?weijunqi757


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Re:房地产行业如何突破多项目管理的瓶颈 [回复于 2014-3-12]
写的不错
8楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?万年潜水者


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