汪小金 （云南大学软科学与系统工程中心，PMP®）

大多数学者都认为文化无所谓好坏，但文化与技术之间的匹配程度有高低之分。本土文化与本土技术之间的匹配，一般没有问题；但是外来文化与本土技术之间，或者本土文化与外来技术之间的匹配经常存在程度不等的问题，需要相互调整与适应。
在中国企业推行项目管理，有些项目管理技术需要修正以适合中国的企业文化，中国企业文化中也有些理念需要调整以适应现代项目管理技术的要求。下面仅就中国企业文化中需要调整的几个主要理念做一些粗浅论述，以便帮助中国企业更有效地运用国际先进的项目管理技术。

（一）从模糊走向具体
国外许多人认为孙子兵法是项目管理的第一本著作，因为其中包括了许多项目管理的道理。其实，现代管理学（包括项目管理）中的大多数东西都可以在中国博大精深的古典文献中找到根源。讲道理归讲道理，孙子兵法及其他许多古典著作都没有告诉人们如何一步一步操作，去实现这些道理。例如，孙子兵法中讲“胜兵先胜而后求战”，告诉人们要事先做计划，但是没有告诉人们怎样一步一步具体做计划。如果讲得很具体，孙子兵法就不是那么一小点篇幅了。这种模糊性也体现在我们的语言中。与英文相比，中文是一种高情景的语言，言简意骇，留有丰富的想象余地，需要较多的情景配合才能做出合理的解释。模糊性给人们留下许多想象余地和创造空间，但也不便于实际操作。在“模糊美”的价值观指导下，人们制订目标就不追求具体，制订工作程序也不追求具体。
项目管理方法（基于《PMBOK®指南》的项目管理方法）就与我们的“模糊美”不同。它要求很具体地制订项目的目标——必须从范围、时间、成本、质量四个方面入手，很具体地“善始善终”——发布项目章程、进行项目收尾过程，很具体地做计划——依靠什么输入、运用什么工具与技术、得出什么输出，很具体地进行实施与监控——如何按计划实施、以什么指标测量项目实施情况、如何提出变更请求与纠偏行动建议、如何变更与纠偏。
所以，要更好地运用项目管理方法，我们应该逐步学会具体化。

（二）从家庭观念走向项目团队意识
家庭观念是中国传统文化的重要组成部分。人们不仅追求以血缘联系的家庭关系，而且追求把周围的许多关系都打上“家”的烙印，如老板要求员工把企业当成自己的“家”。根据家庭观念，人们追求成员之间的同一性，如血缘相同、在同一个单位工作；追求成员之间关系的永久性，如代代相传、一日为师终身为父、同学关系永久化；追求“家庭”边界的清晰性，严格区分“家庭”内的自己人与“家庭”外的别人，如同学之间格外亲；追求成员之间关系的发散性，如把同学之间的关系延伸到各种领域，而不是局限于学习领域。这些价值观都会不同程度地在人们的工作中得到体现。
项目管理要求以项目团队完成项目任务。项目团队观念与家庭观念有相似之处，但也有许多不同。主要的不同之处在于：

项目团队追求多样性。团队成员来自不同的背景、专业或组织，有利于成员之间的互补，提高团队的创造性。
项目团队成员之间的关系是临时的，项目团队随项目结束解散，成员不会因为这种临时性而降低自己的工作努力程度。
项目团队的边界比较模糊，除一些核心成员以外，还包括许多项目关系人或他们的代表， 项目团队成员之间的关系是收敛式的，紧紧围绕明确、具体的项目目标的实现。
传统家庭观念很强的人员，不太能适应项目团队的氛围。所以，我们需要培育支持项目团队工作的一些新的价值观。

（三）从领导导向走向工作导向
官本位、家长制在中国传统文化中根深蒂固。人们等级观念强，上下级之间的权力距离大，强调上级对下级的指挥与控制、下级对上级的尊重与服从。在工作中，更多地追求上级领导满意，而不是以做好工作为最终目的；在评价成功时，以人们的职位高低作为主要标准，而比较忽视具体工作业绩；在做决定时，总是谁官大谁说了算，而不是谁的相关知识与经验多就由谁说了算；在组织中，强调按条块分割的领导权力，要求事事汇报请示，反对下属不汇报请示就直接与其他部门的员工联系工作。这些都导致人们更多地以“对人不对事”的态度处理问题。
由于项目的目标非常明确、具体，就是要在规定的范围、时间、成本与质量下完成项目产品或其他成果，所以项目管理强调团队成员以工作为导向——以完成工作任务而不是取悦领导为最终目的。项目团队的临时性，又进一步加强了这种工作导向——在临时性的团队中“你是谁”的问题并不重要。还有，项目管理本质上是横向式管理，主要依靠成员之间的合作而不是上级对下级的指挥。项目管理要求尽量淡化团队的纵向结构与权力距离，强调横向沟通与合作；要求以成员的具体工作业绩而不是职位高低来评价成员的工作表现；要求成员的言行都有利于项目目标的实现，而不是简单服从上级；要求以“对事不对人”的态度处理工作中的问题。
在尊重领导的基础上，以工作为导向，团队成员才能真正为实现项目目标发挥最大作用。

（四）从风险规避走向风险管理
中国传统文化比较求稳怕变，趋向于风险规避。在处理人际关系时，强调给自己与别人留面子，不鼓励把冲突摆到桌面上谈开，以避开关系弄僵的风险。在做工作时，强调按过去的经验特别是“祖传秘方”行事，要求“听老人言”、“照老规矩办”，以避免创新的风险。在处理各种事务时，强调中庸，不多不少，不偏不倚，不抛头露面，直接导致普遍的“人云亦云”与“跟风”现象。
项目管理强调任何一个项目都是独特的事业，风险是必然的。强调抓住项目的独特性，在积极的风险管理的基础上，做出特色。项目管理鼓励人们积极识别（预测）风险、分析风险、制订风险对策、与应对风险。《PMBOK®指南》第三版的一个重大改进就是增加了“风险登记册”——全面、系统、深入、动态的项目风险管理手册，使人们对风险充分做好准备，通过管理风险提高项目成功的可能性。
在处理人际关系时，项目管理要求运用利害相关者管理，在项目开始阶段就充分考虑各人之间的差异与矛盾，把冲突摆到桌面上来谈开，使利害相关者之间在承认差异与矛盾的基础上达成协调与平衡。
简单的风险规避不利于项目做出特色，不利于项目在面对各种不确定性的情况下取得成功。所以，我们做项目，不要指望“风平浪静”，而要设法在“风浪”中取得成功。

（五）从回顾式经验教训总结走向前瞻式过程资产更新
中国传统文化重视回顾过去，总结经验教训，但不善于把过去的经验教训转化成“过程资产”——可以使人们将来做得更好的、关于如何做一系列活动（过程）的无形财富。人们总结经验教训，更多地以回顾而不是前瞻为目的，更多的是定性、笼统、抽象的，不注重对改进未来工作的实用性。对于经验，人们容易停留在上面沾沾自喜；对于教训，人们容易停留于责备甚至惩罚别人上面。
项目管理强调项目完成后的总结评价工作——项目后评价。项目后评价虽然也要回顾过去，但主要是为了知识积累，以便将来的项目做得更好。后评价不是为了表扬或批评，更不是为了奖励或惩罚项目工作相关人员，甚至也不能影响或改变项目验收的结论。为了突出过去的经验教训对将来工作的作用，《PMBOK®指南》第三版把经验教训总结提高到了“组织过程资产更新”的高度，要求不仅在项目阶段结束或项目结束时要根据经验教训对组织过程资产进行更新，而且在项目计划与实施过程的许多工作完成后都要进行组织过程资产更新。这种理念，可以使人们更快地不断改进项目工作。
如果不把经验教训提高到过程资产的高度，经验教训就仅仅是经验教训，对改进未来工作的作用很有限。所以，只有懂得过程资产更新，项目工作才能真正越做越好。

(出自《项目管理技术》2007年第4期《关于项目管理技术与文化的思考》)