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项目管理并不难——作者：刘满海PMP [发表于 2007/11/26]

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在项目管理的各类书籍中，工程项目管理自成一个体系，有其独特的理论结构；而在实际工程实践中，每项工作及其管理操作又显得那样随意。在我国推广项目管理经验中，也经历了一个漫长的过程。那么，怎样才能把抽象的理论与具体的工作实践结合起来呢？本人曾做过一个成品油转运码头项目，下面结合笔者的具体工作实践，只从计划、设计、施工、人力沟通方面，谈谈对工程项目管理的认识。 1、计划管理任何项目首先要求制定目标，在具体量化的目标下来实施，项目才有方向。这个项目在确定之初也存在过争议。由于特殊的水文地理位置，在这条江边没有建码头的先例，因此项目的风险性很大。在制定目标时，就要考虑到设计和施工的分配；还要注意从码头到厂区的长输管线沿途特殊的地形条件。可是，在项目立项之初就没有一个明确的目标；可研报告提出的目标只是一个数字而已，实际工作中没人提起；由于公司战略目标的调整，本项目曾一度被搁置了一年；项目实施时，一直没有一份明确的网络计划，虽然项目管理人员在没有时间压力情况下工作，反而还会出现“计划不周”的问题。虽然采取了一定的赶工措施，但有些问题并不是工程建设部门能够解决的。投资仅2.3个亿的小项目，整个建设期预计将需要29个月！可以说，本项目的计划管理是失败的。 2、设计管理有资料显示，设计阶段将决定项目总投资的75%以上。设计的合理性和设计深度不仅决定工程的结构安全和功能使用，而且对项目的投资、工期和质量起着重要的决定作用。另外，一般的项目对工程设计费用抠得比较紧，认为这也是“控制投资”了。其实这样做很不明智，结果也往往是适得其反。所以，在项目管理过程中，更有必要对设计管理投入相当的精力。初步设计的方案比选非常重要，审查初步设计决不是走过场。潮汐利用、船型选取、桩基选择、输送方式、储存倒运规模以及环保监测等，都将对项目建成后的运营起到关键作用。这里重点介绍物料输送设计过程的控制。液体化工码头项目包含卸船、储存、输送三大部分。卸船的难点是利用潮汐的时间性；储存作为常规易燃易爆物料管理；输送部分因为特殊的工程特性而显得非常复杂，工程实践中也把它作为管理的重点来对待。自码头罐区敷设的一条碳钢管线，长距离输送至公司原料罐区，全长12km。途经省级沿海防护林、苗圃、农田、沼泽、鱼塘、农舍和水利设施，穿跨越二级防护海塘、二级公路、六级河道。工程所在地质条件复杂，有回填土、冲积土、原生粉沙土等，地下水位高，水网密布。南方经济发达，所有可利用的土地和水面都已经出租，也给项目征地造成很大困难。工程设计，必须充分考虑这些复杂因素。原设计管线在防护林旁，工程土方开挖将对树木造成毁坏。通过修改设计走向、调整到近塘堤敷设、每个拐角点都利用热力补偿器转向，施工后未损毁一棵树木、节省大角度弯头、保证了焊缝质量。管线过河采用桁架跨越式通过，原设计在河道内打钻孔灌注桩、三跨过河。后来考虑到河道通航安全和开发区规划景观需要，更改为一跨过河、网架结构方案，全程7条河道54棵灌注桩减少为28棵，新颖的结构形式已融入开发区的整体布局。经验证明，工程设计必须要结合现场实际，设计蓝图转化为工程实体必经历一次次地修改和具体落实。设计部门所掌握的地形图是5年前绘制的，而实际情况与此却相去甚远。原来的回填滩涂已分片出租，养殖水面有的已改为苗圃，原有的荒地已开拓成鱼塘，各种类型的建筑房屋及其他设施都建造起来并正在使用。针对这种“沧桑巨变”，我们组织各方人员多次对现场进行勘查、测绘，掌握第一手资料后，和设计人员共同讨论研究，把管线走向合理修改，对机耕路和农田便道进行了有效地避让，将规划与现状综合考虑。现在再看这条管线，设计布置非常合理。 3、施工管理工程施工质量应该从材料订货就已经开始了，要求物资部门严把订货、验收关。对到货的管材要求是12米定尺，管端带坡口、带护帽，这样既减少了焊缝的数量、保证了焊接的质量，又提高了工效、规范了施工操作。我们在施工管理过程中，施工方案的编制、修改和审查用了大量的时间，也很有必要。原则是把问题考虑充分、措施做到位、专项方案简捷合理、不违背设计和规范，杜绝“万能、通用”的方案出现。另外，方案的落实也非常关键，保证把方案的要求落实到具体操作者，真正把方案作为指导施工的主要依据，避免只是为了应付检查而被束之高阁。测量放线牵涉到设计、计划、方案的编制和征地等工作，必须做好各个阶段的配合。施工管理中要做到测量仪器的检查、标高和定位的控制，为工程项目提供最基本的依据。文件资料控制中，施工图的管理绝不能被忽视。由于随着工程的进展，工程本身以及社会环境的变化，需要对施工图进行多次、反复的修改，而有时的修改又不太显著，这样就造成施工中容易错用、混用的现象。采取的措施是，项目经理确认领用图纸的单位和个人；逐级发放的图纸都要详细登记、签收，对图纸的去向严密控制；每次出现施工图修改时，必须按原数回收作废的图纸，然后方可发放更新版次施工图；回收的作废旧图纸，必须集中由公司档案室资料员保存，加盖“作废”印鉴后封存，工程竣工后统一销毁。工程所需的标准、施工技术规范及标准图集也是工程施工的重要依据，业主、监理单位和施工单位，都必须搜集、购买、复制全套资料，保证资料齐全和版本最新，不能出现“施工完成了而规范却没有收集全”的笑话。焊工证件的管理要到位。在长输管线施工中，最关键的工种是焊工，而焊工证的管理却是薄弱环节。一般的国营大型施工企业从培训、考试和管理方面比较严格、规范，企业内部的焊接实验室也比较权威，其焊工的水平也比较高。但是这样的企业效益一般都不是太好，内部员工到外地打工的就比较多。私营小企业机制灵活，对焊工的管理与大企业相比不可同日而语。另外，社会上办理假证件的已经泛滥成灾，反映在施工现场的焊工证可以说真假莫辨。切实可行的方法是，施工单位报验的焊工必须提供身份证、焊工证原件和复印件，核实后由焊接监理工程师登记备案。焊工身份审查合格后参加考试，按照规范要求现场监督、严格把关。考试合格的焊工，由业主制作、颁发其上岗操作胸卡，并标明允许的项目，焊工佩戴此胸卡方可上岗施焊。在整个施工过程中，还要对合格上岗的焊工进行监督、抽查，一旦发现问题严肃处理。监理的管理。一般业主不具备专业管理能力，所聘请的专业监理工程师水平就显得尤为重要。强调全国注册监理工程师证的同时，必须兼顾专业知识结构；所配置的监理工程师不但具备专业理论，还要有丰富的实践经验；监理的经历有施工经验的优先，只有生产企业经验的少用；在把握公正性的前提下，必须要维护业主的利益，严禁与施工单位私交过近。在工程监理过程中，要考核监理的行为和水平，发现有违背公平、公正、职业道德的，或者水平低洼、庸碌无为者，严惩不贷。 4、人力沟通沟通在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。项目经理大约需要花75％－90％的时间与团队内部成员、各部门、监理单位、施工单位、公司领导以及地方政府部门等进行沟通。沟通是一个双向的过程，绝不是个人的一厢情愿。一个项目成功最根本的因素是什么？是人。哪些人？一个成功的项目，除了要有专业的管理团队，最关键的是要有一个高水平的项目经理，他在项目中所发挥的作用是决定性的。很遗憾，目前我们周围这样的候选人并不多。大家都争着考PMP，以为“PMP”了，水平自然就上来了。非也。浑身是铁，你能捻几根钉？要项目经理发挥的，是人格魅力、正确思路和高超的协调组织能力。一只狮子带领一群羊，要胜过一只羊带领的一群狮子。一个项目经理要充分利用自身的水平和能力，把所带领的团队组织起来，形成一个坚强的核心，以应对工程项目随时遇到的各种艰难困苦。选拔团队成员，不必全才，专才即可，但要注意专业的组合，不可缺少也不能过剩。各种专业、背景、性格的人在一起，就需要进行有效的沟通。沟通过程中所产生的噪声：任何阻碍消息或信息传送或理解的干扰因素（任何活动、人或事）。沟通中产生的过滤和障碍，也经常会发生。项目经理要明白，这种影响沟通的消极因素是必然的，在人们工作或生活交往中避免不了。所以没必要刻意去消灭它（因为做不到），也不必去回避，而是要积极地控制并加以解决。这里重点强调的是，沟通的基础是宽广的胸怀，其次才是技巧。没有容人的雅量，哪能容纳不同于自己的各色人等？了解了世界的多样性，理解了人都有个性，处理我们遇到的问题才会有弹性，也才会更接近公正。一个工程项目从立项到交付使用，其中需要大量的沟通技巧和艺术。这也是我们工程建设领域的项目经理们迫切需要解决的课题。选择了优秀的人员，知人善任其特长，运用高超的沟通技巧和艺术，能够激励其工作的热情，你的项目已经成功了一半。愿与工程项目管理界同仁一起探讨。刘满海邮箱manhailiu@sina.com
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