警惕战略执行五大致命陷阱_PMP认证与考试版_国内最热门的项目管理经验交流论坛_国内PMP聚集社区

项目管理者联盟 | 中国工程管理网 | 中国研发管理网

会员中心

资料库

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

论坛
	价值源于交流与分享

会员区：

功能区：公告建议 | 帖子搜索 | 管理团队 | 荣誉版主 | 帮助手册

论
坛
导
航
区

项目型组织	项目管理	工程项目	科技项目	项目化管理	管理软件	资格认证	职业休闲
EPM体系与流程	综合集成管理	总承包管理	IT软件开发	项目型制造	P3E/P6	PMP \| PgMP	职业发展探讨
组织与人力资源	进度,范围,成本	国际工程	生物制药	专业服务	微软PROJECT	IPMP \| PRINCE2	管理学堂
项目管理信息化	团队建设与沟通	房地产	汽车设计开发	生活项目	PowerOn专版	软考项目管理	英语角\|读书版
多项目与大项目	质量与风险	监理与咨询	手机数码	文体娱乐		注册建造师	房车吃游
PMO建设与管理	采购与合同	工程设计				项目管理硕士	闲聊版\|商务版

俱乐部：北京 | 大连 | 福州 | 广州 | 杭州 | 南京 | 山东 | 上海 | 深圳 | 四川 | 天津 | 武汉 | 西安 | 郑州 | 申请成立

TOP榜：精华 | 最新 | 最热 | 会员

版面信息

说明：PMP/项目管理师认证知识，考试资料共享、考试经验技巧以及基础知识，考试试题求解、分析与讨论，考友交流

	精华区		发表帖子
	投票区		发起投票
	资料区		上传资料

本版版主

PMP2002
登录：2018/9/29
次数：3838
注册：2003/2/14
发帖：3424

ljdy44
登录：2015/11/14
次数：227
注册：2005/6/29
发帖：171

俱乐部导航

北京	大连	福州	广州	杭州
南京	山东	上海	深圳	四川
天津	武汉	西安	郑州

联盟·近期活动

社区热点

精彩专题

如何做好项目沟通计划

软件项目质量管理

国际工程索赔与反索赔

社区圈子

生态系统体系下.
圈主：ETPPM
行业：综合应用

集团企业生态体.
圈主：ETPPM
行业：综合应用

西安IT项目管理
圈主：muzud
行业：IT软件

房地产项目管理
圈主：13935823
行业：房地产

企业项目管理体.
圈主：zhenjm
行业：综合应用

联系社区管理员

警惕战略执行五大致命陷阱 [发表于 2015/3/20]

状态开放帖 浏览量 588

复制该帖链接收藏本帖

[回复] [引用]

自从20世纪80年代，迈克尔·波特的奠基之作问世以来，战略的清晰定义已广为人知。如今，关于战略制定的著作汗牛充栋，而关于战略执行的却是凤毛麟角。最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。
　　研究发现：管理者对于战略执行的几个普遍认识完全错误。我们在本文指出了五大战略执行的致命误区，并对其一一进行修正。希望管理者通过对5大误区的自查，找到自身问题的症结。
　　误区1 战略执行=战略一致性
　　在许多管理者看来，战略执行等同于战略一致性。这就是说，如果过程中出现了哪怕一个差错，就意味着公司每个层级在建立战略与行动联系的过程中都会出问题。尽管存在这一风险，但事实表明，大多数公司在战略一致性方面做得不错。如果大多数公司在战略一致性方面没有问题，那么为什么会觉得执行战略十分艰难呢?
　　研究所示，管理者们还是把战略执行和一致性混为一谈。尽管大多数公司的流程能有效自上而下纵向推行目标，但缺乏确保部门间交叉工作畅通无阻的利器。在调查中，当被直接问及跨部门协调的重要性时，他们都对此表示认可。但在被问及战略执行的最大挑战时，有30%的人提到了跨部门合作不利，仅次于战略一致性差(40%的人)。
　　管理者们还说，因其他部门支持不足造成业绩不佳的可能性，是本团队内失误造成不理想业绩可能性的3倍。调查中，超过80%的公司具有一个以上跨部门管理体系，但只有20%的管理者认为所有或大多时间内这些体系行之有效。过半数的人希望协调跨部门工作的流程能更加有章可循，这一数字比认为应改善目标管理的人数多一倍。
　　误区2 执行=遵守计划
　　贝恩咨询公司定期追踪全球大公司管理工具的使用情况;该公司调查显示，战略规划向来高居管理工具榜首。在投入大量时间和精力进行战略规划和作出相应预算之后，高管将偏离规划视为缺乏纪律性，造成执行不利。遗憾的是，任何计划都赶不上变化，而变化可能成为达成战略目标的助力或阻力。我们定义的战略执行，是要在保持与其他部门工作协调的前提下，抓住能成为战略助力的机遇。
　　在多变市场中，资金、人力和管理精力的分配不可能一成不变，需要随时调整。除了避免“一次性”配置资源的陷阱外，管理者还应持续关注资金、人力资源和精力再分配后的流动情况。调查中80%的管理者表示，公司没能及时退出夕阳产业或放弃无望的新项目。
　　但也要给管理者提个醒：随机应变并不是在管理之路上心猿意马的借口。管理者应该按照公司战略对机遇进行筛选，否则将会把时间和精力浪费在周边项目上，反而让最有可能成功的核心项目缺乏必需的资源。灵活性对执行力固然重要，但前提是在战略范围内发挥作用。换言之，要在随机应变和战略一致性间求得平衡。
　　误区3 反复宣讲=理解领悟
　　很多高管认为，反复宣讲公司战略是成功之道。然而调查发现，通过宣讲，战略目标不仅没有被团队理解，而且相互之间常常缺乏关联，甚至与总体战略也毫不相关。参与调查的中层管理者中，只有55%的人说对了公司五大战略优先选项中的一项。对此高管通常感到震惊，为何公司员工对战略普遍缺乏理解。在高管看来，他们投入了大量时间以各种形式传达战略，比如不停发邮件、召开管理会议和全体讨论等，但为何如此频繁的沟通收效甚微?
　　部分原因在于，高管以传播数量(电子邮件数量或全体讨论次数)作为衡量标准，而非质量——关键领导者对所传达信息的理解程度。当被问及理解战略有何困难时，中层领导者提到公司优先选项和战略倡议数量过多的频率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中层管理者都提到：高层频繁变换信息，只会使员工更困惑。
　　另一个原因是，高管在传达信息时掺杂了周边想法，从而冲淡了核心内容。比如，一家科技公司的高层在年度高管会议上传达公司战略和目标时，还传达了公司的21大优先事项，一系列核心能力，公司价值观和需要掌握的21个战略新术语。毫不意外，与会者完全搞不清孰轻孰重。
误区4 以业绩驱动执行
　　当调查影响聘用、奖励、升迁和解雇的因素时，我们发现大多数公司都会肯定绩效和给予适当奖励的作用。三分之二参与者反馈，过往业绩是目前公司最普遍的员工晋升指标。三分之一的管理者认为，在任何或大多情况下，业绩还会影响私下或公开表彰、培训机会等非物质奖励。如果样本公司的绩效文化没有问题，那为什么战略执行力还是不足呢?
　　答案是，除了绩效之外，要想提高执行力，还应认可和奖励其他因素，比如灵活性、团队协作能力和进取心。灵活性意味着敢于尝试，很多管理者因为害怕失败而不敢尝试。新尝试免不了遭遇挫折，但直面尝试中的挑战能增加长期获胜的可能性。可惜鲜有企业文化支持坦诚探讨,来提高灵活度。
　　过于强调业绩也可能暗中损害执行力，其负面影响不容小觑。如果管理者认为完成业绩指标高于一切，他们对业绩的承诺往往趋于保守。在被问及给予新同事什么建议时，三分之二的人说的是：承诺一定要量力而行;只有不到三分之一的人说，目标应该“跳起来才能够得到”。
　　然而，很多企业文化中最紧迫的问题是：没有努力促成合作。合作对于执行力至关重要，但公司总是忽略这点。业绩固然重要，但如果取得业绩是以牺牲合作为代价，那么执行力就会受损。
　　误区5 执行自上而下
　　自上而下的执行，损害了公司长期的执行力。如果高层独揽所有重要决定权，会削弱中层的决策技巧、主动权和问责权。复杂的大公司中，有效的执行产生于各个层级的无数决定和行动，很多都会涉及到艰难的取舍。
　　离现场最近的管理者，往往能在第一时间作出回应，也是最适合作出艰难抉择的人。在结构复杂的大公司中，执行的好坏取决于我们定义为“分布式领导”的一群人。他们不仅包括重要业务和职能部门的中层领导，也包括关键岗位上的技术和领域专家。“分布式领导”每天的行动，尤其是如何处理艰难抉择、容忍何种行为，对企业文化的影响举足轻重。
　　分布式领导肩负协调跨部门工作的重任。如果不同部门各自为政，定然会产生冲突。高管可以通过理顺流程来促进跨部门合作;很多时候，还应该为团队协作做出表率。
　　高管如果仅凭改善战略一致性提高执行力，无形中便忽略了协调合作和在变化市场中保持灵活性。最糟的情况是，公司落入我们所说的“一致性陷阱”。当管理者发现执行不力时，便会使出各种手段提升战略一致性。这种自上而下、事无巨细的监管通常会恶化为微观管理，损害创新实践需要的灵活性和员工间的互动。最终结果是：一致性越强，结果越糟，公司陷入了恶性循环。
　　如果关于战略执行的普遍共识非常片面，甚至很危险，到底应如何看待战略执行呢?首先，领导者必须重新定义执行力。执行力意味着既要抓住符合战略的机会，又要保持与其他部门的合作。重构执行力，才能帮助管理者们找出执行力差的关键原因。只有全面了解执行力，管理者才能避免一致性陷阱等危险，聚焦于那些能将战略转化为成果的关键要素。

奥品PMP了解咨询电话：57144076

>>> 由论坛统一发布的广告：

楼主

8527smile

职务无
军衔少尉
来自北京市
发帖 244篇
注册 2014/9/18
PM币 286
经验 665点

！您尚未登录，不能回复主题。现在登录注册

建设运营：共创时网络