2、应该在工程的准备阶段即确定管理的方式问题，并应该在工程的指挥人员中形成共识，而不能在工程进行过程中朝令夕改。在一个五星级大酒店施工中，在土建结束后，开始时明确了一家香港公司为设备安装与装饰工程的总包单位，并签订了合同。但在施工过程中发生了与建设单位的矛盾，建设单位解除了原合同，改为平行发包管理。这样，原总包单位极为不满，造成整个工程停工一年多的损失，整个工程的建设资料、质量控制等方面造成的损失更是难以估计。

3、对于设备、材料供货的管理。一些业主认为，设备、材料供货的大权一定要掌握在自己手中，这样可以降低工程的造价。我认为这种认识是片面的。关键问题在于供货的范围、供货时间对于工程的影响程度。业主在做设备询价时，常常没有严格的采购范围规定，这样，很多时候一些辅助材料和设备没有采购，施工单位在安装时就会提出索赔要求，并影响建设工期。我认为在设备材料的采购中分为三类是合适的： (1)A类，业主采购。必须与施工单位讨论，明确采购内容和交货时间。 (2)B类，业主指定采购。业主参与品牌与价格考察，但由施工单位签订合同。(3)C类，施工单位在监理监督下的自行订货采购。

4、对于设计，应实行总包负责制。设计单位实行总包负责制，目前国内是不多见的。但这也是非常必要的。国内的设计院，一般不承担弱电的施工图设计和精装修设计，而由业主确定弱电和精装修设计时，必须由工程的设计单位向承包单位提供资料，并承担指导责任。实行总包负责制，明确由总包单位对工程的所有设计负责，它就必须对二次设计进行认真的设计审查，这样可以大大减少设计中存在的问题。也不会出现常见的装修时乱改梁柱影响结构安全、变更防火分区影响消防报批等严重问题，对于弱电、消防工程中常见的与水电管线的矛盾、随意开孔开洞等问题也会得到很好的遏制。

5、对于分包的数量控制。分包是社会化大生产的产物，但绝不是分的越细越好，尤其应该严格限制业主指定分包。因为业主插手过多，总包单位的责任感就会下降，施工界面增加，施工的配合也会出现问题。应该严格限制分包方的再次转包，避免因多级多次转包给工程质量、进度管理留下隐患。