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很幸运，我顺利就争取到了第一个属于自己的工程项目，并且对此类工程项目我有管理经验，曾经在大理移动完成一个相同项目的管理，我懂得操作的每一个步骤，涉及到的相关合作单位及负责人，最幸运的是，工程配合第三方相关负责人都是此老朋友，中心监控的相关负责人，艾默生监控的临沧地区负责人，这方便我们在工程上的和协配合，以便工作顺利完成。

2010.1.10根据计划，我组织施工队伍进场文山，刚到文山，第一个步骤：去移动要相关资料，落实安装站点，联系相关移动项目负责人，结果使我计划不能执行，主要原因如下：

1：移动没有具体项目负责人，虽有人可找，但不负责；

2：前期安装站点不具体，将产生二次进站可能，影响工期，增大开支；

3：仓库管理人员同时负责八个县仓库管理，经常下县，出库存在难度；

以上三点困难的出现，使我不得不进场不出工，但还得住行开支，我的开支不断增大，工程进度很慢，超出我的合同单价，工程存在负利润开工情况。

面对开支增大，工程进度无法加快，我选择进临沧，先去赶进度，先将进度款20%的工程量完成，来支撑后期的工作顺利开展。

总结：

1.开工计划与实际差距过大，原因：开工前工作未落实好，如前期安装站点数量，与本次安装站点数量的安装难度及行车距离关系。

2.进场人员过多，造成人员空闲，开支过去大，原因：项目管理经验不足。

3.成本开支没有控制到位，最好的办法：基本工资加效益工资结合，将每天开支及完成的工作量结合，承担责任及利益结合。

4.工程施工期间希望吃住舒服，结算工前时希望工钱高，这是一个正常现象，关建问题：如何解决这一问题。

通风系统改造项目之：文山心德