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1 范围

    本绩效方案只包含所有人员的管理，主要分为两个方面：绩效管理与绩效考核。

2 术语

   绩效： “绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）

   绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）

   绩效管理：绩效管理是对公司整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。

    绩效考核：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对公司中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对公司的贡献或价值进行考核和评价。

    关键绩效指标(KPI)：是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

3 总体目标

    通过绩效考核周期性检查与评估员工工作与发展，确定每位员工对组织的贡献或不足，同时整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，激励士气，作为公平合理地酬赏员工的依据，让每位员工实现自我发展。

4 基本原则

1、公平原则

公平是确立和推行人员绩效考绩制度的前提。

2、严格原则

　　绩效考核不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

　　3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

　　4、结果公开原则

绩效考核的结论应对本人公开，这是保证考核民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

　　5、结合奖惩原则

依据绩效考核的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，同时坚持不奖即惩的原则。

　　6、客观考评的原则

绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

　　7、反馈的原则

绩效考核的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足，提供今后努力的参考意见等等。

　　8、差别的原则

绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。

5 实施方案

5.1 方案实施前提

软性基础：

1、正直：所谓正直，不是对是非简单的评价，是在对事实进行充分、透彻的认识之后，明辨是非，指明道理。这其中的重点是指出非曲直的勇气，做出公正的评价。

2、坦诚：面对面交心则坦，背对背仍按“坦”来行事则为诚。如果公司的一项决议，是经过大家共同讨论，基于正直，做出决策，并在决策之后，大家积极推行，并不因决策的瑕疵而消极抵抗。

3、长期不懈的坚持。

4、不断修正的能力：不管事先做多少实务方面的准备，在真正做的时候肯定会与实际情况有所不同，会出现这样那样的问题。这就需要公司有不断修正的能力，及时反馈实际出现问题，及时修正，及时改善。

硬性基础：

各层级职责的明晰、绩效管理的制度、科学合理的绩效指标、优秀的绩效管理执行团队和高层领导的支持。

5.2 绩效计划过程

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，绩效计划的制定全过程共分十大步

骤：

5.2.1 全员绩效基础理念培训

绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

5.2.2 诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。主管和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

5.2.3 将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到研发、市场等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。各级主管要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

5.2.4 员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。主管可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

5.2.5 主管审核员工制定的绩效计划

主管要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。主管要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，主管还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是Time Bound，绩效计划必须要有时间限制。

主管审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。

5.2.6 主管与员工就绩效计划进行沟通

主管和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。主管和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，主管人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；主管要首先肯定双方一致的部分；主管要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

5.2.7 主管与员工就绩效计划达成共识

绩效计划过程结束时，主管和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。

主管与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

主管会对员工提供哪些帮助？

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

5.2.8 明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。

5.2.9 主管协助员工制定具体行动计划

如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。

主管要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，主管在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

5.2.10 最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。

绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且主管和员工双方都要在该协议书上签字认可。

5.3 绩效指标体系

5.3.1 关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

所谓SMART原则，即是：

　　1. 目标必须是具体的（Specific）

　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

　　制定的过程也是自身能力不断增长的过程，主管必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力：

     1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。

     2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

     3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。   

5.3.2 关键绩效指标的设计思路

 关键绩效指标体系的建立，其主要步骤包括：

 1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

 2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；

 3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。

 4、关键绩效指标的分解与落实

      以研发人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定研发部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定研发部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为研发人员的绩效考核指标。      

5.3.3 关键绩效指标考核的支持体系

关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，公司需要建立一套完善的支持体系。

     第一，以绩效为导向的公司文化的支持。通过公司文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过公司文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过公司文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

     第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标。

     第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。

     第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。

5.4 绩效指标的考评

考评组成：

绩效指标的考评分三级层次进行考评：1、自评；2、主管考评与考评参与者；3、更上线主管考评；

三级考评权重按20%,60%，20%的比例组成。其中主管考评与考评参与者合计60%，可根据组织的矩阵强弱，采用统一分值不同权重进行考评，最终形成考评结果。

考评指标总计按100分计算。

考评依据：

  绩效指标的考评必须有依据，这些依据根据各绩效指标，由各业务部门提供相应的数据。

考评等级认定：

S-总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；（考评分大于等于95分）

A-经常超过工作目标及期望； (考评分大于85~95分)

B-达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望（70~85）

C-基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望(55~70)

D-经常不能达到工作目标及期望(小于55)

考评周期：

   绩效考评周期每2月1次，每半年1次综合考评，根据半年内3次考评结果进行综合评定。

5.5 绩效改善计划

根据绩效考评结果，每位员工都需要制定详细的绩效改善计划，各级主管有义务帮助和指导员工的绩效改善计划。每次考评后的绩效改善计划须体现在接下来的考评指标中，作为员工自我发展的一个考核项。

6 主要问题

1、  公司员工对绩效考评没有概念，各级主管对绩效管理的运作机制不清楚

可以通过组织全员的绩效考评方面的培训，让大家都清楚整个绩效管理的运作机制，绩效考评过程中各涉及方的职责与义务，以及绩效考核结果对自我发展的影响等。

2、  绩效考评会增加公司运作的成本

    绩效考评的执行一定会增加公司运作的成本，在一定程度上会有3%左右的工作量。

7 后续进程

1、  确立公司发展目标，分解到各职能部门形成各职能部门目标。

2、  根据各职能部门目标，各职能部门根据现有岗位配置，进一步明确各岗位的绩效目标。

3、  各主管与各岗位员工共同制定各岗位的绩效计划。