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4.6 企业人力资源管理政策对项目管理的支持

在企业的三条管理线中，资源管理也是一条重要的管理线，资源管理应该要努力保证对企业项目管理的直接支持。
人力资源管理是传统企业管理中非常重要的一个组成部分，所有的企业都以不同的方式关注着自己的人力资源管理。在传统企业管理中，人力资源管理的理论、方法等，都已经发展得比较成熟，在实践中得到了广泛的应用。随着企业内部加强流程化管理，提高对市场需求的及时响应能力，强调企业内部横向协作，引入项目管理方法等，企业中传统的职能式组织结构和管理方法，都受到了一定的冲击，使企业中的人力资源管理的难度加大了。特别是在中国，随着国家的改革开放，许多传统企业的体制改革，人力资源管理的市场化加强，人才流动性加大，市场中的资源组合更加灵活多样，这种情况下，传统的人力资源管理已经不能完全满足企业管理的要求了。例如某人力资源咨询公司，在为某企业制定人力资源绩效管理制度时，在其他方面都还比较顺利，但是在项目中遇到了困难，人员被动态的使用，时间、岗位、报告路线、工作任务、绩效要求等都变得不那么稳定了，大大增加了人力资源管理的复杂度。因此，项目管理方法的引入，对于企业传统的人力资源管理，又提出了新的挑战。

4.6.1 企业中项目相关的组织结构的考虑
在企业中与项目管理有关的组织结构方面，在前面已经有了多次的讨论，在制定企业内的人力资源管理体系时，也应该考虑到项目对组织结构的要求。在组织结构方面，虽然存在着传统的职能式组织结构、矩阵式组织结构和项目式的组织结构，但并非越偏向项目式的组织结构就一定对企业越有利，这需要根据企业的使命、任务的特点和企业所处的市场定位的要求来决定。在以产品为主的企业中，可能职能式的组织结构最有效，而在纯粹的服务型企业中，可能矩阵式或项目式的组织结构更有效。在这几种不同的组织方式中，人力资源管理的方式也需要与之相匹配。例如在职能式组织结构中，人力资源的报告路线是相对稳定的，传统的人力资源管理方法就已经能够满足要求了，而在强矩阵或项目式的组织结构中，资源在企业范围内可能会被高度共享、复用，资源的报告路线是经常变化的，资源的实际工作与资源所隶属的部门有一定程度的脱离，项目经理对资源的了解程度也相对较低，对人力资源的绩效管理就会产生许多新的问题，如果管理不好就会形成管理上的漏洞，既可能影响企业的绩效，也可能会影响员工的工作积极性。因此，企业人力资源管理政策的制定，必须与企业所选择的组织结构相适应，既要避免人力资源政策滞后于项目管理的需要，也要避免激进的人力资源政策给企业造成不必要的不稳定因素。
在项目管理中也存在人力资源管理的要求，特别是在一些长期项目中，团队建设工作也是非常重要的。我们在PMBOK的九大知识领域与五大过程的对应关系表中可以看出，项目中的人力资源管理，主要在计划和执行过程中，说明项目中的人力资源管理，从需求到使用，主要还是项目经理的职责，企业的人力资源管理部门，通常都无力介入具体项目中的人力资源管理工作。项目经理在制定项目计划时，需要向企业设计组织结构时那样，设计工作岗位的具体工作目标、工作职责、工作条件等，这与企业的职位说明书其实是非常类似的。因此，在企业中大量存在人力资源动态使用的情况下，企业级的人力资源管理部门，就需要对这类经常被动态使用的资源的岗位描述得笼统一些，提供较大的灵活度，在具体项目中再细化、明确。
例如，某企业中主要使用项目管理方法来管理日常的主要工作，在企业内部的人力资源需求表中，有“项目”一项，各部门在向人力资源部提出招聘需求时，要说明用于哪个项目。这种做法通常是不合适的。正式招聘进企业的人力资源是企业的固定成本，但项目是临时的、动态的，企业的人力资源部门通常只为固定的部门招聘人员，不会为具体项目招聘人员，项目中的资源是由各相关职能部门直接提供的。
再如，某企业的岗位描述中，曾明确规定人员参加的具体项目，这种做法也是不合适的。项目结束后，项目中的人员还可以参加其他的项目，在项目过程中，也可能会临时支持别的项目，这种动态性是项目管理本身固有的特点。如果在企业级的定义中规定得如此具体，那么企业内部资源共享的灵活度就降低了，同时，也会误导员工只关注项目，不关注企业，项目的动态性也会对于员工的稳定性产生不利的影响。

4.6.2 区分企业人力资源的职位设置与项目组中的角色设置
下面以软件公司为例，说明职位设置于项目角色的关系。
在许多公司中，软件开发人员的职位名称有许多不同的叫法，归纳起来主要是两类：
1， 软件工程师系列，包括从助理、初级、中级到高级和资深不等；
2， 软件工程角色系列，从初级程序员、程序员、高级程序员到系统分析员、架构师不等。
仔细推敲一下，两类不同的称呼，使具体技术人员对工作定位的理解会产生不同的作用。
 工程师系列，显然是要完成工程任务，至于任务的性质、内容是什么就不一定了，也许需要写程序，也许需要做一些需求分析，也许要安装操作系统，也可能要调试网络，必要时也可能要扛箱子。。。。。。，因此，对于工程师来说，没有预设的工作界限，面对工作任务“说你行你就行”，只要能解决问题就好。这种序列非常适合以项目方式为主的组织，工程师们的工作任务，完全是在项目中临时指定，根据需要担当不同的角色，只是根据能力差别分成不同等级而已。这种序列下会给年轻人带来更多的学习机会，有利于快速培养新人，项目资源管理中有很大的灵活性。
 软件工程序列，这其中的各种职位名称，严格来讲，是软件工程过程中的角色定义，如果把这些角色名称作为常设职位，会带来误解，程序员职位的人就只能写程序？系统分析员职位的人就不能写程序？如果让一个角色的人做了别的角色的工作，与职位说明书冲突怎么办？在一个资源充足、分工细致的组织中，各角色对应的人员长期比较稳定，或许可以采用这种序列来定义职位，但是在目前常见的项目中，这种职位的定义失去了任何作用，甚至有时会起负作用，造成技术人员的本位主义，铁路警察各管一段，不能像工程师一样有效的终结问题。
因此，在一个以项目方式为主的公司中，只有工程师序列是最适合的，避免了常设职位与临时角色之间的冲突，使技术人员对自己的工作定位能够一目了然，有助于提高项目中的资源效率。
从这个例子可以看出，由于项目中对角色的需求往往是动态的，项目组成员所承担的角色可能是多样的，在不同项目当中，在项目的不同阶段当中，都可能担当不同的角色。这与人力资源部门所定义的相对而言长期稳定的职位说明，可能就会产生冲突。因此，在企业人力资源定义职位时，不要直接考虑项目中的角色定义，而是将项目中的角色进行分类，归纳成几个有明确界限、通常不会交叉的分类，每一类定义一种职位，这样可以大大增加职位说明的适应性。

4.6.3 设计满足项目管理需要的人力资源池
在知识密集型的企业中，知识管理往往是企业必须着重考虑的问题，作为知识的载体的人力资源，往往成为企业的重要资源。在这类企业中，对人力资源的管理，其实从更本质上来说，是对人所掌握的知识的管理，但是仅有知识还不够，还需要人的运用知识创造价值的能力，也需要人的不断学习新知识的能力。人力资源的价格，往往和这些因素都是密切相关的。
企业要对知识进行管理，首先要分析清楚企业所需要的知识结构。这就需要从企业的使命和任务出发，根据企业需要完成的任务，分析各项任务所需要的知识，分析清楚各种知识在企业的长期发展中的作用，通过明确对于各种知识的需求，来决定企业的人力资源需求，制定企业人力资源政策，指导企业人力资源管理的各项工作。这一点在企业转型时就表现得更加突出，随着企业的转型，企业所需要的知识结构也会发生变化，从而对人力资源的需求也会出现比较大的调整，放弃的业务中的人力资源，就可能面临着重新选择，而新增业务的拓展也往往伴随着新的专业人士的加盟。
在企业的知识结构的分析中，对于企业中产品管理和项目管理也必须有足够的理解。在产品管理当中，产品的生产工艺过程的要求，首先就对产品生产中各种人员角色提出了具体的要求，对于各个角色的职责、所要完成的工作、应该具备的知识和技能等，都会从工程规范的角度提出基本的要求，这将是企业知识需求的一个主要来源，如果一个企业的产品种类越多、越复杂，该企业在工程方面所需要的知识结构就越庞杂，企业中的技术岗位、角色也就种类越多，这对于企业来说，管理的复杂度就越高，人力资源成本也会越大。分析了产品管理过程后，接着对企业项目过程的管理需要进行分析，包括项目过程中项目组内部管理的需要，和企业对项目过程监控的需要，可以得到企业在项目管理中的知识需求。随后就是企业在资源管理中的知识需求。这三条管理线的内容，是企业日常生产管理中必不可少的，这三条管理线的要求，为企业知识管理提供了很好的参考依据。在此基础上，结合企业管理基本职能的要求，例如市场营销、新产品开发、财务管理、信息技术管理等，就可以得到企业所需的主要的知识结构的要求。
在企业的组织结构中，一般都会具体定义到岗位，对岗位职责、工作内容和技能要求等，都会提出明确的要求，岗位的技能要求，应该是企业知识结构的分解和细化，将企业整体的知识结构体现到每一个具体的工作岗位中。因此可以说，企业各项任务对知识的要求是因，各个岗位的技能要求是果，这样才能保证企业中的岗位设置具有针对性，符合企业的整体要求。
为了掌握企业中人力资源的知识状况，在一些知识密集型的企业中，人力资源管理部门会建立员工的技能档案。技能档案的设计应该符合企业对知识结构的要求。在技能档案中，一般都会包括基础教育情况、专业技术能力、专业管理能力等，这些应该在总体上能够与企业的知识结构要求相对应，在细节上应能够与岗位的技能要求相对应。对人力资源技能需求的识别，是企业知识管理的关键所在。企业应由人力资源管理专家和企业内的技术专家、管理专家组成小组，共同确定企业所需要的各项关键知识，并且要保证每个知识内容都能够对应到单一的人员，而且这样的人员在人力资源市场中是可以获得的。在相同技能中，也可以根据其生产效率进一步划分等级，例如同样是打字员，就可以根据打字速度的不同划分成几个级别，以便更加清晰的表达出相同技能的不同工作效率，这对于以后进一步根据资源的生产效率来估算项目任务的工时，将会有更直接的帮助。同时，技能档案中还应包括在工作经历中所反映出来的实践经验、工作效率和学习新知识的能力。对于各项技能和工作能力，应尽可能按照行业标准或共识的资格要求，利用通行的考试、资格认证等作为衡量资源能力的统一标准，这样有助于以后与人力资源市场进行横向比较，便于从人力资源市场中获得资源。
在项目管理过程中，特别是在计划过程中，通常都是根据项目具体任务的性质和要求，提出项目对人力资源的需求，然后根据这种需求来获取相应的资源。项目中的每一项工作都可以使用不同的资源。这是完全根据任务要求来选择资源的，目地性更强，和先有人力资源再分配具体的日常工作的传统做法，是有一定区别的，项目中对人力资源的能力要求更加具体、明确，动态性更强。这就对企业中人力资源技能管理要求更高了，需要根据项目中使用资源的需求特点，来识别人员的具体技能和实践经验，以前那种笼统的技能分类，是无法满足项目管理中识别人员技能的要求的。

举例：人力资源知识结构
某金融服务公司，主要提供电子商务支付结算方面的服务，通过分析，该公司需要完成以下几项关键任务：
 产品管理
 市场营销
 销售和商务管理
 业务运营，包括业务处理、结算、客户服务
 应用系统的开发和运行维护

为了能够保证在各关键任务上都能够达到一定的专业化水准，就需要首先明确各项任务对人员知识技能的要求，这通常会体现在人力资源的各个岗位说明书当中。例如对于结算相关岗位的人员来说，就需要具备基本的会计知识，对各项业务的具体结算规则了如指掌，能够正确使用应用软件系统，知晓银行结算的基本过程和规则，等等。然后再针对分析得出的知识结构，确定哪些是由公司根据具体业务情况进行不断培训的，哪些是属于可以在公司以外获得的通用的知识技能，进而形成招聘条件和内部培训需求。

这种分析过程与软件开发中的分析过程比较类似，对系统需要实现的流程、功能进行分析，得到具体的功能项的要求，进一步分解出不同的模块、对象类、子过程、函数等，然后采用不同的方法加以实现。因此，人力资源池的知识结构的分析，也需要采取系统化的分析方法，对于企业的快速发展和不断成长，都是非常重要的基础，作坊式的管理模式是难以做到的。
从这个过程也可以充分的体会到，人力资源管理与传统的人事管理有很大的不同，特别关注人所掌握的知识技能方面的差异，通过对企业任务、流程的分析，得出企业所需要的知识结构，然后分解到各个岗位，再通过招聘、培训等是企业具备所需的这些知识技能，从而保证企业的各项任务能够有效开展。现在已经将此项管理内容称为知识管理，关注各人之间的知识能力的差异，这在知识密集型的企业中更为重要。知识管理不是本书的重点，有兴趣的读者可参考相关专业书籍。

4.6.4 企业人力资源采购政策
在人力资源被分配到企业的各个部门、项目以后，企业就可以利用项目管理信息系统工具，从整体上统计、分析人力资源的使用情况，特别是可以分析出不同技能特点的人员在企业中的使用情况。同时，根据企业的长远发展规划和后期的工作计划安排，可以对人力资源的需求进行预测，这种预测应该是基于技能分析的，这样就可以根据企业中未来人力资源的整体要求，及早进行人力资源的准备，包括补充、调整现有人员的知识结构，或者从人力资源市场中获得所需的人力资源。
企业为了既能降低经营风险，又能保持企业的活力，一般都会有选择的保留企业的核心团队，非核心的人力资源可以随时通过人力资源市场获得。因此，企业必须有能力识别出企业中各种人力资源的核心作用，与人力资源市场接轨，建立人力资源采购的渠道，充分利用人力资源市场来满足企业对人力资源的动态要求，满足企业对知识结构的要求。
下图是从对企业价值贡献度和市场稀缺性的角度，对人力资源的一种分类方法：

图中将人力资源分为四类：
1， 第一象限：价值贡献度大而且市场稀缺的，这是企业的核心团队；
2， 第二象限：价值贡献度小但市场稀缺的，这类情况往往是某些掌握特定专业技能的高级人才，但企业对这种技能的需求是偶尔的，不是长期的，这类资源往往可以通过短期合作、外包的方式获得；
3， 第三象限：价值贡献度大、市场不稀缺的，这类资源往往是企业中主要工作量的完成者，对于这类资源，应该对稳定性和流动性采取折中的策略，对于其中一些优秀的，尽量保持其稳定，对于普通的，则可以考虑从市场中不断更新，使得这支队伍总保持一定的活力；
4， 第四象限：价值贡献度小，而且市场不稀缺的，这类资源一般尽量不保留在企业中，在需要的时候，随时可以从市场中获得廉价的资源。
在上述这种分类方法中，某类资源对企业的价值贡献度，反映的是企业对这种知识和能力的长期依赖程度，而某类资源在市场中是否稀缺，其实是这类资源所掌握的知识是否稀缺，或者是有能力运用某种知识和技能的人员是否稀缺，反映了市场的供求关系。
如果能够较好的把握住不同类型的资源，就能较好的适应项目动态性的要求，对项目中的骨干要力求稳定，能保证项目的延续性，保证企业的知识的积累，但项目中的一些非核心人员，则可以通过各种方式从市场当中获得，在项目结束后又可以被释放回市场当中，避免为企业增加额外的负担。
举例，开发部中的人力资源策略
在某公司的应用开发部门当中，有大约几十名技术人员，在部门的人力资源管理策略方面，对这些技术人员也做了分类，对不同类型的人员采取不同的管理策略。
 懂需求、技术强、擅于与客户沟通的骨干人员，是开发部的核心力量，这样的人员不论在哪个公司里都会成为骨干，所以属于第一象限，对于这部分员工，公司会在待遇、职业发展、日常工作等方面给与比较大的关注。
 针对一些特定领域的专家，例如一些非常资深的软件产品专家，在开发过程中偶尔会用到，确实对于解决棘手的问题帮助非常大，但是这种机会并不是很多，属于稀缺但对公司贡献有限的第二象限，对于这部分资源公司就采取聘请外部专家顾问的方式，平时根本不在公司上班，只是在有需要的时候请来帮助解决问题，这样使得专家与公司各得其所。
 对于大部分的编程人员来说，主要是一些通用的开发技术，在目前人力资源市场当中是比较容易获得的，对这部分人员就是能够按要求完成任务，有潜力的向第一象限培养，对于表现不大满意的，则可以从人力资源市场上进行适当的补充和替换。

4.6.5 企业内人力资源的动态共享机制
在企业内部，当项目提出资源需求后，首先考虑的解决方法一定是从企业内部寻找资源，特别是作为企业固定成本的人力资源，所以企业总是要尽可能的提高资源的使用率，只有当企业内部确实无法提供相应的资源时，才会考虑从企业外部采购。因此，建立内部资源动态共享的机制也是非常重要的。
所谓内部共享机制，就是使企业中的资源，能够在整个企业的全局范围内，根据项目任务的需要统筹安排，在特定的时间为特定的项目任务服务，这就意味着要打破原有的组织结构的严格界限，允许某项资源参加其他部门或项目的工作，同时也允许一个已经安排到项目中的资源，在条件许可的情况下为其他项目或部门提供服务。有些资源在企业内是比较稀缺的，在各个不同项目中的工作任务都是短期的，这种资源就会出现在多个项目之中，根据各项目任务的具体安排而不断变化所属项目，企业中的一些高级的专家和诸如质量保证这样的管理人员，往往会存在这种情况。这时，企业中的资源的工作报告关系就可能是频繁变动的、多头的，甚至有可能在同一时期内根据不同的工作任务有不同的报告路线，这时人员在企业的组织结构中的隶属关系与实际工作中的报告关系，就可能是多重的。
为了保证这种动态共享机制的有效运行，需要在管理方面具备很多条件，例如：
1， 项目经理能够相对准确的提出项目资源的需求，包括工作目标、工作内容、知识技能和工作时间等要求；
2， 企业建立有相应的资源库，登记有人力资源的技能信息，反映资源的能力特点，最好有生产率数据，同时提供资源日历信息，反映资源的工作时间安排，项目经理可以根据需求从这一资源库中选择资源；
3， 部门之间、部门与项目之间、项目与项目之间，应该具有便捷的资源申请、分配的沟通和承诺的流程；
4， 在企业中应具有内部核算的政策，鼓励部门之间、项目之间的互相支持；
5， 企业的人力资源部门，应具备跟踪资源工作绩效的能力，因为在这种高度动态共享的情况下，要取得某个资源在不同组织的工作中的绩效信息是不容易的。这种情况下，通常就需要人力资源部门从企业层面来跟踪资源在企业中不同组织中的工作绩效，执行对资源的绩效管理。
6， 对于项目经理来说，对于短期支持本项目的资源所承担的工作，需要力求确定，尽量避免由于项目中各种不确定因素导致资源得不到有效的利用，因为如果预定的工作安排不能按计划进行，而资源本身的工作日历通常是难以改变的，提供给项目的时间窗口是有限的，结果必然会使项目的工作受到影响，就像错过了航班一样的感觉。

举例
某家不大的软件公司是一个产品公司，主要开发软件产品，与集成商合作，应用在客户的解决方案中。因此，该公司在人员安排方面，采用了产品开发、对外技术支持和售后服务共享人力资源的做法。
软件技术人员，首先是产品开发人员，主要任务是从事软件产品的开发和升级。同时，公司会指定少量技术全面、善于沟通的技术骨干，作为对外支持人员，当需要支持集成商实施项目时，公司就派出这些支持人员，在项目中提供技术支持。同时，公司还指定一些对产品比较熟悉、态度好的技术人员，作为售后服务人员，来响应客户的服务请求。这三种角色的特点要求是有区别的：

	产品技术能力	产品实施能力	沟通能力
产品开发人员	√（高）
对外支持人员		√	√
售后服务人员	√（一般）		√

其中，对于产品内部技术细节非常了解、开发能力强的人，主要承担产品开发人员的角色，对产品外部整体特性比较熟悉，善于在解决方案中运用产品，并具有一定的沟通能力（包括一些基本的商务意识）的人，同时承担对外支持人员的角色，对于产品情况有大致的了解，有一定的沟通能力的技术人员，可以担当售后服务人员的角色。在没有外部技术支持或者客户服务的要求时，这些人员全部参加产品开发，当产生外部任务时，对应角色的人员前去处理，其他人员的工作基本不受影响。在资源共享情况下，就需要根据不同角色的能力需要，尽可能将不同角色分配到不同人员上，避免出现人力资源的瓶颈，降低风险。
对于同时担当多个角色的人员来说，就可能存在工作安排上的冲突，为此，该公司内做出了规定，“客户的事情优先，紧急的事情优先”，这虽然只是一个简单的指导原则，但在实际贯彻执行中非常具有可操作性。由于明确了这一指导原则，所有人员在遇到工作安排的冲突时，基本上都能够做出正确的判断和选择。同时，由于公司明确了这一指导原则，对于优先级较低的内部任务，身兼数职的人员就会有意识的加强自己工作的计划性，在内部任务中留有必要的缓冲时间，或者安排有人员备份，避免更高优先级的任务对其他任务造成过大的冲击。
该公司随着产品的成熟和市场的拓展，后来逐步安排了专门的售前技术人员，专门从事对外技术支持，这种安排是随着公司的发展而不断调整的。

4.6.6 对项目组成员的绩效考核
在人员高度共享的企业中，企业中人员的报告路线会跟随工作任务而变化，他原来所归属的组织可能会难以看到其全部工作的绩效情况，这就给企业中的人员的绩效管理产生影响。面对这种情况，通常会由企业的人力资源部门来负责收集、跟踪人员的绩效信息，直接负责人员的绩效管理，如果人员的共享范围主要是在一个部门范围内的，那么也可以由人力资源部门制定统一的绩效管理办法，由人员所属的部门具体负责执行，由所属部门负责对人员的工作绩效进行跟踪、考核。
为此，就必须细化对人员工作绩效的跟踪内容，可以通过某种绩效跟踪的工具，由每个人员填写绩效数据，再由所服务的项目或部门给出确认和评价，也可以在一个考核周期内，参与工作过的不同项目、其他部门，在每次占用资源后都需要给出具体的评价意见。由于在一个考核周期内，一个人员是由不同的管理者给出评价意见，就要求在企业内建立统一的评价标准，尽可能避免由于不同的管理者掌握的尺度不同而造成企业范围的绩效评价的标准不同。
另一方面，在一个项目特征很强的企业中，或者针对一个长期在项目中的人员的绩效管理，还可以考虑针对项目绩效管理的挣值方法，这种方法更加全面、公平。