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最近一直在思考组织架构与薪酬体系的事情。

我们现在这个团队正是从经济合作体走向注册公司的阶段（预计在春节前完成），我们有迈向规范管理、从游击队向正规军迈进的迫切需求，但同时生存也是这个阶段的主题。如果不能从业务、管理、资金三个方面保证生存，要这个正规军的壳子有什么用呢？

那么，我们如何以生存为基础，以向规范化发展为目标，设计我们的组织架构与薪酬体系呢？理论上讲，组织架构是为效率服务的，所以组织搭建过程中要尽可能减少中间环节，减少内耗和沟通成本，提高工作效率。第一，我想到了所谓的“大部制”，即以行政、生产、财务三条管理线索设置三个大部门。在行政部里设置人事、工资和后勤工作，在生产部里设置计划、质安、技术、内业、设备、物资、劳务工作，在财务部里设置财务、成本、内审工作。这可能和一般的建筑企业的设置有所区别，到现在也不能确定这样做是否真的有效果。第二，要提高工作效率非要有执行力不可。我们现在有很多工作推动不了，或者效果不尽如人意。纠其原因，一是大家没有紧迫感，没有压力，干好干坏一个样，二是能力不够。所以下一步一定要向团队输入危机感，选用合适的人到关键岗位上，同时也要采取一定的激励措施。

所以要谈到薪酬体系。团队的人由几个投资人带来的人组合而成，由于不同阶段、不同投资人带来的人，待遇不尽相同没有统一，造成同工不同酬，能力不相差的人工资相差较大，甚至能力不高的人工资高。所以薪酬改 革的目的就是要统一标准，使真正有能力有意愿的人受到岗位上的重用、薪酬上的倾斜。薪酬制度对我们当前团队的良性发展，必定具有重大作用。毕竟，对每一个职员来讲，我们的工资对企业的经营额来说微不足道，但是对我们每个人来讲则是全部。所以，这是本次改 革的重点。

随着公司的注册，总部迁新址，组织架构和薪酬体系的设置迫在眉睫。在我们这种由朋友、亲戚、同学、老同事等各种关系组织起来的团队，我不认为制度是提高效率的法宝，而应该是合理用人、合理薪酬。先生存下来，逐步把各个岗位交给职业经理人来管理，也许符合我们的情况。