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　　人定胜天，这句成语用在ERP项目实施中再恰当不过了。项目成功的关键因素是人，包括实施顾问和公司的项目组以及公司的内部员工，还包括潜在的项目利益攸关人。那么作为重要资源的人，如何在ERP项目中发挥更大的效率，取得项目的成功呢?

　　俗话说，一个萝卜一个坑。用于描述企业的人力资源状况也再恰当不过。企业不养没有价值的人，每个人在企业中都担当了不同的角色。那么从项目的实施出发，要求企业的一把手领导，必须要求各个部门的领导和关键岗位人员参与，必须各个部门投入人员组建内部实施团队，那么如何协调人力资源呢?如何达到人力资源利用的最大化呢?从项目启动时项目组织架构的设立，就明确了关键用户，譬如作为内部顾问的主要人员和作为关键用户的辅助人员。都是全程参与项目实施，是项目组专职人员。但对于非专职人员的项目资源的调动则更为关键，如各部门的负责人，各部门的最终用户，如何能高效利用?如何能达到项目在调研分析、方案设计、系统建立和上线实施应用各个阶段的效果不打折扣呢?让ERP系统在公司从头到脚各个业务流程中顺畅的运作呢?事情是员工来做的，员工不熟悉ERP系统、不熟悉业务和流程肯定是不能胜任的，那么就必须要求全公司人员都在项目的各个阶段参与和投入，也就是全员参与，ERP是个全员参与的项目，但公司的日常运作要照旧，公司还有突发的事情需要处理，不可能要求公司停止运转，再进行项目实施，也不可能要求公司偏废业务支持项目，这些都是不可取的，业务是公司盈利来源，不能偏废，那么如何能有效的利用公司的人力资源呢?如何让员工做好项目工作和本职工作的平衡呢?如何才能保证企业员工在不同的阶段都能够有效的投入，达到效益的最大化呢?比如调研阶段，如何保证公司业务和需求能在短时间内被充分挖掘，而不浪费资源?如何保证在方案设计阶段保证有决定权的部门负责人在百忙中投入到各个业务方案的细节决策讨论中呢?再比如如何让用户在系统建立阶段充分投入到系统的各项纷繁复杂的测试工作，从而保证系统上线的有效应用?这就要求顾问方和客户方双方的项目经理在各个项目阶段开始之前进行通盘考虑，甚至在项目的启动阶段就已经做好项目从始至终所有的计划和策略，包括调研访谈详细计划、方案设计讨论详细计划、二次开发详细计划、项目培训详细计划、数据收集详细计划、全面系统测试计划和上线切换策略与计划。

　　为什么在项目启动阶段制定项目全程计划更为合理呢?从项目的开始，就可以让公司高层和部门负责人以及公司其他业务人员充分认识项目的重要性和计划性，充分认识ERP项目不是需要领导和员工无限投入，也不是可以不闻不问的项目。由于ERP项目往往公司投入巨大，作为公司高层都会比较关注，但关注什么，怎么关注?因人而异，不同公司区别较大。那么从项目的投入和产出角度，给项目一个全面貌的和各阶段的计划展示和成果预期效果往往更佳。只有保证过程是正确的，才能最终导出正确的结果。从这个角度出发，让公司高层关注计划首肯计划，必要关注项目过程是合情合理的，项目组织公司人员的投入在公司内也变得“合法”。当然部分计划与过程中业务方案的设计相关则可以不必在项目启动开始就确定，比如上线切换详细计划和策略。可以通过项目中期方案确定后再进步确认投入公司资源。

　　那么如何将项目全程计划和各个阶段详细计划完整展现出来呢?计划中涉及到的任务、时间、地点、人员如何布置?ERP实施犹如指导一场战争，要求指挥官必须做好每场战役的精密部署，在具体战斗中则要求战士毫无保留的执行到底。其实现代项目管理思想正是来源于第二次世界大战中总结出来的先进思想。我国古老的战争理论也支出，“兵马未动，粮草先行”，也是“预则立”的思想。以下则从项目过程的需求分析、方案设计、系统建立和上线与支持等五个阶段所要求的详细计划展开说明。

　　一、调研详细计划

　　从调研访谈的详细计划说起，调研内容必须详细划分各个明细的业务流程，并指明各个业务流程的主要调研部门和辅助部门，部门主要参与人员和其他参与人员，负责跟进的内部顾问和关键用户，当然不能遗漏调研的具体时间和地点。调研场所的重要性往往被忽视，笔者曾经多次遇到客户方随意变更地点的情况，这实际会造成给其他公司人员项目组准备不充分和组织工作无效的印象，增加会议成本。

　　同时项目组必须保证计划的提前发布，以便各部门进行充分准备。发布计划的同时必须要求实施顾问同时发布已经准备好的详细业务调研问卷，并对调研问题进行必要的解释，同时要求调研主要对象在调研会议前对调研问题进行反馈。从调研工作展开来讲，则需要项目经理不仅考虑实施顾问准备时间，也要充分考虑调研对象的反馈时间，并在过程中要求顾问根据各个调研对象对问卷的反应，做到不断跟进。保证最终业务调研全面细致，没有遗漏。调研结束后，由关键用户编写调研会议纪要，同时实施顾问根据调研结果编写调研分析报告。在过程中，对不清楚的业务流程和问题与关键用户和业务部门进行交流，并最终出具报告，由业务部门负责人对报告进行确认。调研分析报告的确认作为项目调研阶段的里程碑，也标志着项目调研阶段的结束和下一个阶段的开始。

　　二、方案设计阶段的详细讨论计划和二次开发详细计划

　　相对于调研详细计划，方案设计阶段则涉及复杂的公司业务方案抉择，各个部门的负责人和业务骨干则需要更多地参与ERP业务方案的讨论和决策，花费更多的时间和精力，这就要求项目经理必须在项目实施之初制定方案设计和讨论的详细计划，部门负责人和骨干人员必须参与其中。实施顾问根据前阶段调研和需求，按照 ERP业务的标准流程设计企业的未来ERP业务流程和业务处理方案，但这些方案是否完全符合公司高层和各部门的意愿，是否完全适合该企业的业务运作，则需要公司部门负责人、各部门业务骨干和各业务负责关键用户对ERP解决方案进行充分的学习、理解和掌握，并提出合理化建议。

　　实施顾问对ERP方案的设计从企业高层的角度，站在第三方的立场，并充分考虑企业全局资源的最优化，但ERP实施应用涉及业务深层次问题，覆盖整个公司各个部门的业务和利益，则需要高层和部门负责人进行平衡和决策。由于针对企业某一特殊业务，ERP业务解决方案和流程往往不止一个两个，甚至更多，ERP顾问则需要从不同角度进行分析对比，排比可选方案，分析各个方案的利弊和优缺点。与客户方各部门负责人和业务顾问以及关键用户进行充分的解释和说明，并经过方案讨论会进行确定。

　　对于业务方案由于各个企业的实际情况不同，对实际业务的处理存在差异，有些是为了简化工作提高效率，牺牲业务的监控，有些是为了提高业务流程的可控，降低业务和财务风险则需要牺牲一定的工作效率，增加业务流中部分节点的工作量等等，这都需要ERP顾问和客户方人员在方案讲解和讨论时，进行深入分析和说明。与客户方各部门权衡利弊，形成最终的方案。

　　方案设计中，由于企业实情和需求千差万别，没有一个标准ERP软件的功能完全满足客户的特殊需求，往往客户针对ERP软件提出二次开发的需求，这时则需要顾问进行二次开发需求进行深入的挖掘，找出客户需求的深层次需求和原因。从以往实施项目我们发现，某个具体客户方部门或业务人员往往从自身的角度出发，没有进行深入的分析，二次开发的需求只是问题的表象，抑或客户方存在某些错误的观念，认为既然请了咨询公司，没有做不到的事情，而会片面认为是咨询公司回避工作、担心承担太多工作等情况。从前一种情况看，则需要咨询公司的顾问发挥业务专长，从第三方的角度深入挖掘，从业务的源头开始查找和解决问题。我们通常说的“透过现象看本质”，就必须通过深入调研，以打破沙锅问到底的决心，才有可能真正找到问题的根源，对症下药。对于后一种情况，则需要实施方和客户方建立更多的信任抑或从实施合同中对ERP二次开发内容和工作进行明确的定义，避免由于双方的沟通问题产生信任危机，最终导致的结果是双方的利益都收到了损害。

　　即便已经找到客户需求问题的根源，而现有的ERP标准功能确实无法满足用户的需求时，还不能立即下达开发的指令。毕竟成熟的ERP软件系统已经过了生产商的严格测试才推向市场，特别是大型ERP软件，如Oracle、SAP，每个业务模块都是高度集成和统一的。每个ERP二次开发之前，都需要对开发进行可行性的分析，特别是对原系统有流程和结构的较大调整时，可行性分析更是必不可少的重要一环。行业内人士通常把ERP二次开发比喻为一把双刃剑。二次开发所引发的业务效率、系统稳定性、开发逻辑与原系统机制的冲突和融合等现象，在此不一一列举。这就要求二次开发必须严格遵循软件工程的方法进行。任何偷工减料的短视行为都会为日后系统缺陷埋下伏笔。

　　目前几乎每个ERP项目都或多或少存在二次开发，从二次开发工作的开展，就不得不提到各个项目计划中详细计划的其中一项，就是二次开发的详细计划。这项详细计划由于涉及更多的技术问题，一般由顾问方项目组的开发技术组长负责。二次开发的详细计划，包括了详细二次开发业务调研和分析、需求定义、详细设计、代码编写和测试、集成测试和上线等几个方面，除了详细设计和代码编写外，其余各项工作都要求关键用户和骨干业务及最终用户的参与，对客户方 而言无疑也是一项工作量繁重的任务，也是不可或缺的工作任务。

　　作为方案设计阶段的里程碑，方案设计总结汇报会，浓缩了整个项目从调研到设计阶段的调研、详细解决方案(包括二次开发方案)的所有工作，将项目前期的主要成果向企业各个层面进行汇报，也成为下一阶段工作的开始标志。

　　三、系统培训详细计划

　　从项目调研阶段开始至项目上线阶段结束，项目培训贯穿了项目的整个周期，项目系统培训是ERP项目成功与失败的关键因素。要使用户能从理解ERP理论开始到完全掌握ERP软件的详细操作，就必须进行全面的培训。从以往的ERP项目实施经验，我们也都知道，培训必须贯穿项目的始终，才能使用户能达到业务熟悉、操作熟练的程度。项目应用成功，大部分来自于用户对业务的正确理解和准确操作。套用企业管理流行的一句话，一流的员工不是招进来的，而是培训出来的。在ERP项目实施中同样适用。但大部分的项目因为项目周期的短暂，往往忽视培训的投入，培训人员、场所、环境、教材、器材等都没有很好的准备，导致大部分培训流于形式，加上培训管理不善、参与培训人员缺乏主动性，导致项目培训的效果打大折扣。企业用户的对ERP的学习往往也是三天打渔两天晒网。而到了系统开始切换上线后，公司业务真刀真枪上线时，员工才发现大部分业务不会操作，临时抱佛脚的大有人在，关键用户和顾问到处救火的情况时有发生。

　　毕竟ERP项目是对于企业而言是一项投入巨大的项目，公司已经并将为之付出了大量的成本，公司上下不能不说非常重视，则必须建立必要的激励机制，同时除了公司层面和项目层面建立激励机制之外，如何有效执行，靠什么保障呢?从上述培训问题导致项目问题出发，建立项目完整的培训体系是非常重要的。不管是项目开始的ERP原理培训、功能培训、操作培训、操作手册编写、上岗培训、岗位指引等到最后的上线指导培训，都将其纳入到项目完整的培训体系中。当中还包括了对 IT专业技术支持的软件开发员和数据库管理员的技术培训等。可谓全面覆盖了公司的所有层面。

　　针对如此庞大的培训过程，则要求项目经理编制详细的培训计划，涵盖项目各个阶段的多轮次培训和各单项的详细培训计划，同时还应该包括培训后的测验和上岗考试、操作手册的编写、岗位操作指引编写等内容，计划必须根据每次培训的课程和内容，专门指定讲师(一般由负责顾问担任)、培训教材(由负责讲师专门编写)、培训场所(指定专人负责)、培训器材用品(如投影仪、远程视频等工具、电脑、局域网或互联网等)、培训软件环境(与公司产品应用环境相同)、培训对象(一般为关键用户、最终用户、骨干业务人员、部门负责人等)、培训时间(必须保证主要岗位人员都参与)。通过日常上机测验和上岗考试则对于培训效果进行跟踪，将ERP培训与上岗考试和个人绩效挂钩，作为员工上岗的重要指标之一。

　　对于操作手册和岗位业务指引的编写则对关键用户提出了更高的要求，关键用户不仅参与全部的项目过程，还是承载ERP知识转移的重任，通过操作手册和岗位业务指引建立企业自身的ERP规范和管理体系。

　　行业有句流行语“进去了如果是垃圾，出来的也是垃圾”。可想而知用户的正确操作对ERP数据的准确性有不可言喻的重要性。只有业务数据的准确，才能保证项目的成功实施。