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现代企业管理制度的基本特征是所有权与经营权的分离。但是，实际情况是，很多新生的私人企业，都是自己当老板，再安排几个亲戚当管理，搞成家庭企业。我所在的团队则是另一种情况，即几个投资人共同出资合伙，然后按出资额或社会关系广范程度但任管理者。

事实上，投资人担任管理者有其先天优势，比如忠诚度，责任心——自己的利益当然自己会用心。对于维系团队基本运营，或者在企业草创阶段，投资人身兼管理者肯定是发的挥了重要作用。

但是，投资人担任管理者也存在诸多不足。比如能力不够，有些投资人没有搞过管理，放在管理的岗位只是因为“自己人，放心”，然而往往会因此使其所在的职能部门不能正确履行职责，成为企业的短板。也有的投资人以前是搞项目的，也有搞工业企业的。可能以前搞一个项目或者搞工业企业经验多并且屡获成功，于是在新的团队中也按自己的思路来，不能坚决执行团队确定的方针和思路，不能使团队形成合力。也有投资人考虑自己的局部利益，有意地造成这样那样的问题，拖慢企业的发展。还有投资人的管理者意识不强，沟通中总是以投资人的身份与管理者或员工交流，总是站在投资人的角度处理工作。对于职业经理人来讲，往往要考虑投资人的股东身份，有些话——包括批评意见总是含含糊糊，增大了沟通的成本。

这些都是一些常见的现象。我的意见是，投资人可以也应该参与企业的管理。但是，必须事先有约定规则，大股东一定要担任一把手并有把各个投资人“统起来”的能力，否则就会坏事。