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　　方兴未艾的IT项目管理相较于传统的建设项目，知识性人才较为集中，交付成果日趋无形、资源消耗亦难以衡量。

　　而作为IT项目管理的重大组成方面——人力资源，成为影响项目进度、成本、质量的主要因素，因此，能否管理好IT项目的人力资源，成为IT项目成败的关键。

　　本文从组织架构的设置，项目经理和项目成员招募，项目团队绩效和激励措施三个方面来论述IT项目管理中的人力资源。

　　组织架构的设置

　　IT项目的组织架构应该分为两个层次来考虑，一个层面是IT项目所在组织的架构，另一个层面是IT项目本身的组织架构。

　　IT项目需要在一种积极、开放、知识共享和信息充分沟通的环境下开展工作，项目所在的组织，需要建立起一个职责清晰、沟通顺畅的企业组织架 构，对于公司内部的所有IT项目都是不无裨益的。需要注意的是，企业组织架构中最重要的就是项目经理和职能经理之间的职责划分，务必清晰明确，避免推诿和 指责，这样才能建立起整体的信任关系和良好的沟通机制。同样，项目经理和职能经理之间职责的明确划分，也有助于项目团队成员在项目经理和职能经理的双重管理下，更为正确地判断所接受的指令，并采取措施。通常，IT企业普遍采用矩阵型组织模式，对于高端研发项目，建议尝试项目型组织模式。同时，建议企业中设 立专门的PMO或项目管理总监负责整个企业的项目管理。

　　对IT项目本身而言，应该在人力资源管理计划中，定义明确的组织结构图和职位描述。可以用层级型、矩阵型和文本型等方式进行描述，其目的是确保每个WBS工作包都有明确的责任人。同时，在IT项目内部建立起明确的报告关系。在组织机构设置过程中，需要注意以下内容：

　　1.组织机构的设置除了要明确组织架构图之外，还必须同时明确整个组织架构中的角色和职责。层级型描述能够直观的展现整个组织架构的建制和汇 报关系;矩阵型描述可以明确的划分了各个角色的职责;文本型描述则对角色的职责做了进一步详细的说明，让各个项目成员更为明确自己在项目中的权力和义务;

　　2.项目组织机构的建立应该按照单一的树型结构建立。树型结构有助于建立起明确的上下级关系，避免多头领导，也能够明确责任人。在重大规模的IT项目中，经常有不同的团队分别负责技术、质量、进度等内容，甚至包括后勤。有些项目经理分别为这些内容建立不同的上下级结构进行沟通。对于这种情况， 更需要建立起一套单一的的树型结构，有专门的联络员负责各层的信息传达，确保信息在纵向的明确传达，同时让各层面的管理团队通过横向沟通， 在内部达成对技术、质量、进度的共识，并上传下达。

　　此外，根据管理经验，每个人员直接管理的下属成员，尽量不要超过8人，以确保更好的管理和指导效果，避免顾此失彼。如果需要直接管理的人员数 量众多，可以考虑分组进行管理，分组并不意味着增加了沟通的层次而使沟通更为复杂。通过合理的沟通管理计划，可以有效避免沟通渠道增加带来的负面影响，从 而通过分组让管理更为有效和有针对性。

　　项目经理和项目成员招募

　　项目的临时性决定了项目成员只是暂时的属于某个项目，项目成员要通过招募的方式进入项目。招募的来源可能来自职能部门，也可能来自公司的外包 提供商或者社会招聘。项目经理也是项目团队的一员，他负责把所有需要的资源集中到最需要的环节，从而完成各项任务，最终确保整个项目目标达成。因此，同招 项目成员相比，选择项目经理尤为重要。

　　项目经理的选择要考虑如下几个方面，包括职业道德、管理能力、领导能力、决策能力、知识技能等，同时还包括充沛的精力和坚忍不拔的性格。

　　对于职业道德，项目经理必须诚实而且正直，以实现项目的最终目标和团队的整体利益为前提考虑各项事务，具备高度的组织性和纪律性;

　　对于管理能力，项目经理要熟悉项目管理的原则、善于沟通，并采取科学的管理方式;

　　对于领导能力，项目经理要能够激励和鼓舞整个团队，能够有效沟通，处理好人际关系冲突，还要和公司高层保持良好的关系，获得上级的支持;

　　对于决策能力，项目经理要时刻保持对风险的警惕性，和对重大事件的快速反应能力，迅速判断并做出正确的决策;

　　对于知识技能，项目经理应

　　该了解项目相关的技术，除此之外，还需要具备丰富的相关知识。

　　不论任何项目，对项目经理的要求都是非常高，甚至近乎苛刻的。对项目经理个人而言，还是要把精力集中到对于项目管理及其相关知识领域的提升，对于专业知识，则应该采取“博览群书，浅尝即止”的态度，做通才而非专才。

　　项目成员的招募通常要考虑下面两个问题：需要哪些人才?以及这些人员从哪里可以获得?

　　根据项目管理理论，包括人力资源在内的资源分配应该在WBS工作包之下的活动层面进行的。因此，所需要的人才，是和活动所需要的技术能力直接 相关的，此外，团队协作能力、工作态度，甚至个人意愿，都是在确定项目人员需求时需要考虑的。除了之前定义的层级型组织机构图之外，矩阵型的职责图和文本 型的角色、职责、职权说明文件，都是对项目团队成员要求的有效说明。

　　人员的招募来源通常来自职能部门，也会利用外包提供商，或者社会招聘，需要注意的是，所有人员不管来自何种渠道，都应该进行必要的培训，帮助 他们熟悉项目和融入团队。在培训过程中，也可以考察人员是否真正适合项目，从而避免因团队成员选择不当而造成的项目延期和士气低落。

　　通常，下列几种类型的成员会给项目带来严重的负面影响，即挑衅者(妄加批评，贬低其他团队成员)、支配者(纵向掌管一切和操纵别人，挑战上级 的领导权)、吹毛求疵者(总是去挑剔项目中存在的错误，不积极参与甚至是抵触整个项目)、多变者(总是提出新的想法和建议、不断改变主意)、寻求认同者 (总是主张自己的建议、地位意识强烈)、怕事者(害怕受到批评、隐瞒信息、由于害羞而不愿沟通)、碍事者(喜欢批评、拒绝别人观点、总是认为项目管理工作 无效)。

　　同样，相对的几种类型应该是团队喜欢接纳的，包括发起者(积极行动)、信息搜寻者(解决问题)、信息提供者(提出建议)、鼓舞士气者(鼓舞士气)、澄清者(避免冲突)、协调者(促进协作)、民意收集者(促进全员参与)和守门员(挖掘新的想法)。

　　项目团队绩效和激励措施

　　由于项目的临时性决定了项目成员都是临时服务于某个项目，最终这些成员将被遣散，或者回到职能部门，或者参与到其他项目中，甚至会面临更为糟 糕的局面。因此，项目团队的成员一般来说是缺乏对项目的归属感的，这种情况在项目后期更为严峻。把松散的人员凝聚成一个项目团队，是非常困难的事情，通 常，项目团队的形成会经历以下几个阶段：

　　1.形成阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。

　　2.震荡阶段。在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。

　　3.规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。

　　4.成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

　　5.解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。

　　评价一个项目团队的绩效，可以采取的指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、 团队成员离职率的降低和团队凝聚力的加强等。项目管理团队可以通过培训、指导、辅助、协助等手段改进团队绩效。鉴于团队都是由个体组成的，对于个体的提升 和激励，也是确保项目团队绩效的重要手段。

　　最好的管理是因人而异的。同样，最好的激励也应该是因人而异的。项目管理团队应该针对每个成员的不同特点和需求，采取最为合理和有效的激励手段。