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以下是我的一个案例。

某团队，承接市政工程共5个总造价约2.5亿，同时施工。团队负责人（老板）兼两个项目的现场负责人，另三个项目由合伙人管理。团队实际管理人数约40余人。老板一心想做大做强，但要处理来自各项目的日常事务，对外协调等，力不从心，找到我商量解决办法。经过了解，我草拟方案如下：

1、当前风险分析

一是管理风险巨大。组织架构未形成，当前的管理模式是“高层→项目部”，所有生产一线（项目）直接听命于高层，中层（职能部门）未构建形成，不能保证团队日常运行需要，同时项目管理的几个关键环节无人控制；理想的管理模式是“高层→职能层→项目部”。

同时，团队内部运行还不规范，没有制度和流程，全凭团队负责人（老板）个人决策。在此情况下执行力及执行的效果有待考察。

二是财务风险。目前并未形成成本和财务管理体系，各个项目、团队的成本核算未开展，真正的利润有多少并不知道。

三是人心离散和人才流失风险。还没有形成与团队成利益息息相关的战略目标，没有开展符合团队成员需求的相关工作，缺乏凝聚力。

2、聘请常务负责人，做好团队日常运行

第一阶段：大约一到两个月时间，熟悉全面情况（人员、项目、资产、财务等），接手日常工作（让总经理腾出时间多做协调与经营工作），同时完成未来五年的发展计划。

第二阶段：大约半年时间，以对“人、事、物”的范围管理为切入点，以项目管理各个阶段、团队运营各个方面的财务（成本、收入等）管理为主线，以组织建设（通过职责分工来构建组织）为抓手，以流程和制度打造为手段，建设“系统、规范”的团队。财务管理应仔细研究项目的管理模式问题。

第三阶段：大约一年时间，主要是维护团队正常运行阶段。这个阶段的主要工作是总结经验和教训，不断完善管理体系，同时为下个阶段的工作做准备。

3、未来五年发展计划的初步构想

第一阶段，按分公司的模式组建系统、规范、专业的管理团队，1-2年。

第二阶段，成立分公司，组建公司管理团队2-3年。

第三阶段，成立独立法人单位，按公司运营，3-5年后。