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项目管理与PMP认证
人力资源管理的现状与挑战 [发表于 2014/4/15]
状态 开放帖 浏览量 617   

该帖子同步发自:(铁托的博客  访问该博客)

  企业人力资源管理的现状:

  1)很多企业人力资源部门仅仅是一个二级部门

  做咨询几年时间,走过10几家民营企业,大致讲一下民营企业的人力资源管理现状:

  处于发展阶段的民营企业的人力资源管理仅仅是一个职能存在,也就是说,还没有完全独立为部门,基本上都是行政和人事合并办公,叫行政人事部。所以,做人力资源咨询项目的时候,在组织结构这一块的建议,通常都是分拆部门,把人力资源部独立出来。

  首先在定位上,很多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。

  2)人力资源专业职能发挥不充分

  由于部门没有独立,那么职能分工也就不清晰,很多工作都是一个岗位在做,有的企业只设两个人事专员,这些既要负责招聘、培训、绩效、薪酬,还要负责琐碎的内部人事管理。

  基本上,专业的人力资源职能只是在浅层次发挥,比如说招聘,只做发布广告、筛选简历、组织面试,所谓面试,也仅仅是简单交流,无法深入,缺乏有效的甄选工具,所以员工试用期离职率相当高,那么在培训这块,基本上没有培训计划,偶尔有外部课程推荐的时候,派人去听听,培训需求缺乏针对性设计,而在内部培训体系建设上,要么是空白,要么听从领导安排,缺乏系统性。绩效考核更不用说,被动应付,机械借鉴,设计出的考核指标既缺乏导向性,也缺乏针对性,无法对组织的绩效起到提升作用,无非大家一起制造了一个填表游戏,游戏的背后是完成任务的心态,为了考核而考核的现象大量存在。

  薪酬也是,薪酬缺乏策略引导,薪酬结构混乱,薪酬标准不明晰,考谈判定薪,导致会哭的孩子有奶吃的现象大量存在,另外,由于企业对高端人才的大量需求,导致薪水出现严重不公平,而企业通常缺乏有效的策略。

  3)老板成为实际上的人力资源总监,职能错位严重

  由于人力资源部门定位不高,职能发挥不充分,把老大显了出来,很多事情需要老板定夺,由于薪酬缺乏标准,调整缺乏规则,那么,很多时候,老板需要亲自出面做裁判,而由于老板的参与,更使得人力资源部门被动,于是,老板成了实际上的人力资源总监,职能严重错位。

  4)人力资源从业者流动频繁

  由于网络信息化的发展,人力资源专业从业者接触的外部信息非常多,接受新观念、新方法、新工具的机会越来越多,这在一定程度上促进了人力资源管理职能的转变,逐渐从以人事手续办理、工资发放、劳动合同管理的人事管理走向了现代人力资源管理。

  但是,这个进程是缓慢的,由于普遍的重视不足,导致人力资源管理者想的多,做的少,抱怨得多,行动的少。这促成了优秀的人力资源管理者的流动,当人力资源管理者专业程度达到一定水平的时候,往往希望获得更大的提升空间,要么跳槽到一家小企业做中层管理者,要么跳槽到一家大企业做专业模块,也有一些从业转行做了管理咨询。

  5)人力资源部门的职能思考充分,经营思维缺乏

  越是专业的人力资源管理者越容易犯一个错误,就是认为自己的专业水平相当高,企业应该听从他们的建议,因为他们懂招聘、懂培训、懂绩效、懂薪酬,而且都做过,实际上,企业看待人力资源部并不是看你做了什么,而是看你为企业的经营贡献了什么价值。所以,你会什么并不重要,如何把你会的东西和企业的经营管理结合起来,创造价值才是最重要的。所以,当前我国企业的人力资源部门在懂公司业务,把人力资源的支持职能和业务结合起来这个方面,还是相当欠缺的。

  2、面临的挑战:

  1)如何和业务部门打成一片是人力资源管理必须面对的一个课题

  随着全球化、信息化的迅猛发展,企业的竞争已经开始从企业与企业之间的竞争,转向部门与部门之间的竞争,甚至是员工和员工之间的竞争,那么如何帮助企业业务部门更好地规划布局自己的人力资源,帮助业务部门提升人力资源的竞争力,是人力资源管理部门需要面对的问题。

  当前,企业逐渐从管控型转向参与型,从单向指令转向听取员工意见,强调员工参与,那么,这个时候,开诚布公的沟通成为企业管理的核心关键词,这种氛围如何营造,采用什么样的策略、手段和工具,是人力资源管理必须关注的课题。

  2)员工心态管理

  随着民营企业的快速发展,国有企业逐步地改制和退出,企业用人机制发生了很大的变化,人员流动性大大加强,企业和员工都面临双向选择,企业可以选择员工辞退员工,员工可以选择请辞,另谋出路,这种状况就会让企业面临一个很纠结的问题,原来国有企业的时候,员工都是国家的主人,员工比较忠诚于企业,企业管理也比较简单,必要的时候,组织找员工聊聊天,做做思想工作,员工的状态就会很快回升,而现在,员工都是企业的打工者,给多少钱干多少活的打工心态比较严重,企业再用主人翁式的管理方式不灵了?

  那么,怎么办?这就对企业人力资源管理提出员工心态管理的课题?而心态又是不显性的,无法量化的,那么该怎么管理员工的心态?

  3)员工能力管理

  由于人才市场的流动性加强,优秀的人才频繁出现在市场上,使得企业有机会获得能力优秀的员工,能力优秀的员工并一定就是能为企业带来效益的员工,那么如何管理员工的能力是第三个课题,如何界定能力与价值之间的关系,是人力资源管理必须面对的课题。

  4)个人愿景和组织愿景融合的问题

  一个员工选择一个企业,首先是根据自己的个人愿景,所谓个人愿景,就是个人对职业发展的规划和目标以及价值观,当一个人认为企业的情况符合自己的愿景的时候,他同意加入公司,而入职后,公司愿景就显现出来了,公司的未来发展目标是不是与员工个人的目标相一致,员工该如何调整自己的愿景,融入到公司愿景里面去,这实际上也就是通常所讲的职业生涯规划的问题。是人力资源管理面对的第四个课题。

  5)基于战略推进绩效体系

  之前甚至当下,很多企业都是基于员工表现和零散目标体系推进绩效考核,即便考核推行得很好,但是对组织层面绩效的提升起不到很大的作用。而平衡计分卡工具逐渐成为企业战略执行的首选工具,呈越来越热的趋势,那么,人力资源管理如何把平衡计分卡和绩效考核结合起来,推行战略性绩效管理,是第五个课题。

  6)长期激励

  现在很多企业都经历了创业期,逐渐从成功走向成熟,企业面临如何持续激励员工的课题,众多企业纷纷实施长期激励,给予员工利润分享和股权激励。作为人力资源管理,一定要在其中扮演推进者的角色。

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