文/邹海晏

华为老总任正非讲过：“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”在加入风能事业部不到一个月的时间里，结合自己的亲身经历和IPD思想的培训，现就公司组织结构和产品开发流程方面阐述下自己的一点见解。

来公司至今，一直参与1.5MW风机变流器的调试工作，在这个期间就遇到了一些问题。比如，在我们检查完风机变流器电气连接线准备将变流器从老厂房搬到新厂房进行整机调试时，生产部门突然告诉我们风机变流器的横梁还没有安装好，必须等横梁安装后才可以搬运，否则控制柜会变形。然而据他们说，结构部早就将横梁做好了，只是没有取过来所以就没有安装。还有就是在我们调试过程中，由于与结构部门没有沟通好，风道的设计影响了我们对电阻温度的观测，导致对变流器热性能评估的不完全。这些实际上都严重影响了我们的调试进度，最终影响到发货时间。

公司的发展靠的是什么？是声誉。然而发货时间的延迟对公司又会产生什么样的后果？那就是信誉度的下降，影响到公司的声誉。

在公司的这段时间里遇到的问题实际上反应出公司内部各部门间存在比较“厚”的部门墙，公司各部门之间的正式合作关系和信息联系弱；产品开发没有严格的阶段划分，各个阶段实际上没有被很好地连接起来。由于缺乏沟通，产品开发各个阶段执行力度不够，最终导致了发货时间的延迟，影响到公司的声誉。为了公司的长久发展，我们可以从具体以下几个方面来进行改进：

第一，推倒公司各个部门之间的“部门墙”，将公司现有的职能型组织结构逐步过渡到重度矩阵组织结构，加强各个部门之间的联系。

第二，进行产品开发各阶段的严格划分，各个阶段通过PDT经理来协调，将项目职责分配到PDT核心组成员。

第三，职能部门经理要配合PDT各成员，进行跨部门间的协同工作。

第四，加强个人的职业化素质的培养。外围小组成员要极力配合各职能部门经理的工作。