第一、咨询顾问的水平与工作态度是首要的。这与大夫看病是同一个道理：医术高明的大夫，肯定更有把握把病人的病治愈；当然，高明的大夫还应有高尚的医德，才会仔细认真地为病人服务。企业在选择合作对象时，在某种意义上说，主要是选顾问而不是选咨询公司。最关键的是要选择那些经验丰富、有成功咨询经历和责任意识强的顾问，而不是看哪家咨询公司有名气、做过哪些大项目。切忌“攀大求洋”。

第二、企业高层管理者尤其一把手的支持是项目成功的保障。所谓支持，不仅仅是口头支持，更要在组织上、资源上、思想上全方位地支持。充分信任顾问，亲自参与项目，及时而有力地帮助解决项目过程中碰到的各种问题和困难，积极、主动地出谋划策，并愿意承担相关的责任，而不是被动地观望、指示或指责。切忌把责任全部推给咨询公司或下级。

第三、企业参与的程度，主动性与积极性同样会影响项目的成功。任何咨询项目，若仅仅是咨询公司单方面来做，或者咨询公司一头热，企业自身不主动、不努力，人员与资源无保障、不确定，最终肯定只能是以失败而告终，至少也会使项目效果大打折扣。

一般来说，咨询项目主要分三大阶段：

①调研阶段；

②方案设计阶段；

③推行阶段。

每个阶段都离不开企业相关人员的支持、帮助与配合，每个阶段都离不开相关人员的直接参与。在推行阶段之前，虽然是以咨询公司为主，但企业方面的项目组成员应充分地理解咨询公司提出的方案，弄清每一个细节；在推行阶段，项目组成员应开始转变角色，变为项目的主角，在上一阶段的基础上，在咨询顾问的辅助下，全面推行实施方案。

无论是哪方面为主或为辅，都离不开企业方面主动而积极的参与。经验告诉我们，许多项目之所以失败或不太成功，都与企业人员的参与程度、主动性、积极性息息相关。有一点被咨询企业必须明白：咨询顾问是“帮助”企业做工作，而不是“代替”企业工作。

第四、项目内容是否集中，会在很大程度上影响项目的效果。有些企业为了少花钱、多办事，想将所有的问题都集中在一家咨询公司、在一个项目中解决，其结果常常是：什么都想做，但什么也做不好。原因很简单：首先，每一家咨询公司都有其长处，要他什么都做，他也可能什么都承担下来，但肯定是有些方面做不好；其次，什么都做的话，必然分散精力、时间和功夫，因而每个方面都可能受影响。

因此，切记：不可让一家公司既做生产管理、财务管理、研发管理、营销管理，同时还做人力资源管理、物流管理、品质管理等等。最好是一次只做某一二个方面，甚至可更窄一些，这样成功的把握性就会更大一些。

当然，决定一个项目成功的因素还有很多，例如：项目的时机、企业管理人员的能力以及咨询公司投入的力量等等，但上面四个方面应特别引起注意。

主营业务

一、人力资源管理诊断
采用先进、有效的手段与方法，对企业的人力资源管理现状进行调查、分析与判断，找出企业人力资源管理的优势与不足，为企业人力资源管理的变革、完善与改进提供依据。

二、人力资源管理咨询
以帮助企业解决人力资源管理问题为宗旨。从问题诊断入手发现问题，找出问题的根源，提出解决问题的思想、方法与工作，最终指导与协助企业解决问题，建立或完善人力资源管理，使人力资源管理成为企业战略及发展的强大支撑。

三、人力资源管理软件开发与实施
顺应信息时代与网络时代的需求，帮助企业建立人力资源管理的信息化平台；也可在咨询的基础上，帮助企业固化人力资源管理的思想、方法与工作；帮助企业快速建立人力资源管理体系，使企业人力资源管理更加规范、快捷简易。

四、人力资源管理培训
为企业引入现代先进的培训理念与方法，使企业的培训需求的确定更加科学、合理，培训的针对性与目标性更加明确，培训的效果更加显著，使培训真正能为企业目标的实现，企业竞争力的提升，员工个人能力的增加起到一定的作用。

五、人才测评
帮助企业建立能力（素质模型），并将模型软件化，为企业的员工招聘甄选、现有员工能力的识别与判断，为企业用人的决策，提供一个基本的依据与参考。也可为企业各类人员的鉴别与评价直接提供服务。

六、考勤系统硬件与软件开发与生产
为企业提供全套的硬件与软件的考勤系统。既可帮助企业建立一个独立的考勤体系，也可与人力资源管理系统进行一体化建设。

七、企业长年顾问与人力资源管理外包服务
长年顾问：长年为企业提供定期的与长期的人力资源管理指导，解决企业人力资源管理经验不足，高级人才的有限的问题。

HR 外包服务：企业将一些 HR 工作，委托给咨询公司，由本公司直接去操作，如：招聘、培训、任职资格认证等工作均可实行外包，使这些工作做的更专业、更规范、更快捷。

• 项目背景：
客户公司对任职资格管理项目十分重视，把它作为公司人力资源管理的一号工程，并在总经理工作报告和公司 “ 十一五 ” 规划中，明确地指出 “ 建立、健全任职资格管理 ” 、 “ 同步完善员工发展的职业发展通道 ” ，公司已经将任职资格管理和员工职业队伍建设列入了公司 “ 百年树人 ” 的大计。

公司的任职资格管理项目共分两期实施：第一期作为试点阶段。第二期作为全面实施阶段，先后完成了 11类职位的任职资格标准开发、任职资格配套制度体系设计以及任职资格管理软件的实施工作。通过上述两期项目的实施，全面完成公司任职资格管理体系建设工作。

二、项目的前期调研：

任职资格标准的开发是一项实证研究，为了确保标准开发的科学性并切合公司的实际，在标准开发过程中充分考虑了内源分析和外源分析，项目组分别从以下几个方面进行广泛、深入的调研：

1.总结了咨询行业的最佳实践。在项目启动之前，专家顾问组充分研究、总结了国内外任职资格管理的几种模式的经验，确定了客户公司任职资格管理项目的开发模式。

2.与外部专家进行了专题研讨。项目启动后，客户公司邀请了外部专家和解元顾问组进行了专题研讨，对客户公司任职资格管理项目所采用的方法论和模型进行了充分的论证和研讨。

3.借鉴解元任职资格标准数据库和其他项目经验。在标准开发过程中，项目组查阅了解元任职资格标准数据库，借鉴了解元在其他咨询项目中的开发经验。

4.人员访谈、问卷调查。项目组采取了关键行为事件访谈（BEI）和调查问卷的方式进行调研，积累了大量的调研资料。

5.对调研资料进行编码分析和提炼。在人员访谈、问卷调查的基础上，对调研资料中的行为（代码B）、知识（代码K）、技能（S）、价值观、信念、动机和特质（V）进行了编码分析、归纳和提炼。

6.内部研讨。项目组分别采用了与公司各职类人员进行研讨、项目组内部研讨等方式，在前期综合访谈、编码分析、归纳演绎分析的基础之上，又采取了头脑风暴、小组研讨、专家经验等调研方法，对任职资格标准的分级思路进行了修改、优化和调整。

7.与公司领导座谈。项目组与公司相关分管领导进行座谈，分别就公司人员的特点、优势和不足，以及公司从培养干部的角度、从企业文化等前瞻性的要求进行了深入地探讨，把握公司领导对各类人员未来的定位。

8.查阅相关的文件、资料。项目组还大量查阅了公司有关文件、资料，公司2006年总经理工作报告和 “ 十一五 ” 发展战略，以及对公司企业文化的解读，从而对分级思路和任职资格标准的开发做进一步深化设计和优化。

三、标准的开发过程：

在充分调研的基础上，项目组在标准的开发过程中，主要考虑了以下几个方面的因素：

1.可操作性： 任职资格标准首先要可衡量、可认证。从任职资格标准的基本条件、基本素质和业务能力等 3个组成部分来看，主要从以下几个方面来进行开发。

⑴对于基本条件部分，我们将其定位为每一级标准的门槛条件，其要求不宜过高、并且应非常明确。因此，我们在提炼这些内容的时候，重点关注专业、学历、工作经验和职称等大家公认的、非常易于评价的内容。我们的具体做法是，首先分析了调研访谈人员的谈话内容，然后参考了公司的职位说明书，最后借鉴了公司的数据库。专业部分，我们主要列出了最适合的专业要求，这些专业对于人员掌握系统、坚实的专业知识和技能非常重要，同时也是公司应当引导的方向。学历和工作经验部分，我们充分考虑公司的未来要求和现实状况，制订了两种可选方案，既保证公司的要求，又符合公司现有人员的学历和工作经验特点。职称部分，我们主要考虑到客户公司对职称方面的要求还是必要的，只是要求的不要太泛或太多，为此，我们仔细分析了国内外目前流行的职称类型，选择了最权威、最具代表性的职称类别放入了基本条件部分。任职资格标准全部编写完成后，项目组又详细统计、分析了客户公司现有各类人员晋升的年限、学历等因素。基于这些统计和分析数据，项目组全面地检验了各类任职资格标准设定的基本条件，使基本条件设定更加趋于合理；

⑵对于基本素质部分，我们将其定位为带有遗传性的或在长期生活、工作环境中沉淀下来的自我认知、社会角色、人格特质、动机等潜在的特性，也就是人们通常所说的 “ 管理冰山模型 ” 中的冰山下面的部分，就是说具备这些特质的人员，将来从事这些工作更容易取得高的绩效，更适合在这个领域取得更好、更快的发展，是适合从事这方面工作的人员。我们在提炼这部分内容时，通过有效的调研方式，充分挖掘和分析访谈人员讲述的关键事件中潜藏的价值观、信念、思维方式和行为方式等内容，对照金方策基本素质词典，提炼和定义出其中表现出来的基本素质。在此基础上，我们通过统计这些基本素质在高绩效人员和一般人员中出现的频次或频率，结合矩阵分析、企业文化解读、行业基本素质库比对，得出某一类任职资格标准的基本素质要求。为便于将来基本素质的认证，我们还针对每一级基本素质设计了 “ 考察角度和参考提问 ” ，直接为将来的认证操作提供指导；

⑶对于业务能力部分，我们将其定位为某一类别人员的专业能力，其要求必须具体、明确、与实际工作环境和范围相结合。我们在提炼这部分内容时，从该类人员的具体工作职责出发，通过访谈和行为事件分析，找出影响工作绩效和难以培养的工作行为，把这些工作行为作为业务能力的基础部分。之后，我们通过分析公司的发展战略、公司或部门领导的希望和要求以及行业最佳实践等内容，对提炼出来的工作行为进行修正和提升，形成业务能力的行为标准。为使将来的认证更好地操作，我们还针对每一条行为标准设计了将来认证时需要的 “ 证据 ” 和 “ 达标要求 ” 。由于工作行为紧紧扣住公司的要求和工作实际，非常明确、具体，加上认证时有证据和达标要求作为认证依据，可操作性比较好。

2.战略性： 任职资格标准的开发还要体现公司的战略导向，因此，不能仅仅关注现状，要从公司未来的要求出发，对人员应具备的未来核心能力提出要求。为保证标准的前瞻性，我们主要做了以下几个方面的工作：一是调研中，和访谈人员深入探讨专业的未来发展趋势和发展方向、我们工作中存在的薄弱环节和关键难点；二是分析中，深入分析了公司的发展战略和企业文化，结合公司和部门领导的具体要求，来推导未来可能有的业务能力和工作行为；三是标准编写中，充分参考了行业最佳实践；四是标准编写完后，征求了金方策专家评审团的意见。

3.逻辑严谨： 这一衡量标准要求任职资格标准不同级别之间要层次分明，同级别内行为要求水平要一致，行为标准描述要用词准确、没有歧义、不重不漏。这一衡量标准是从标准的表达形式上提出的要求。为此，我们首先制订了任职资格标准的编写规范和要求，对任职资格标准的语言和用词做出了详细而明确的规定。其次，我们编写完任职资格标准后，在项目组内部进行了若干次交叉检查和沟通，确保项目组内全部人员对标准的理解和认识是一致的。在和业务部门人员的沟通中，通过讲解和探讨的方式，对任职资格标准存在表达形式问题的部分又进行了进一步的修订和完善。

4.个性化： 这一衡量标准要求任职资格标准充分体现企业的特色。我们认为，企业的特色关键要通过任职资格标准的基本素质和业务能力两部分体现出来。基本素质部分，我们着重关注了客户公司的企业文化和行文方式，通过深入、系统地分析这两个方面的内容，在基本素质的选择和描述上很好地体现北方公司的个性特点，比如原则性这项基本素质就强调了客户公司关注做事规则、讲究做事程序的企业文化。业务能力部分，我们重点分析了客户公司的发展规划、管理模式、业务特点、组织结构、工作环境和工作氛围，在行为标准的选择上，尽可能抓住在客户公司这个特定的环境和氛围下那些对取得优秀的工作业绩至关重要的工作行为；在行为标准的描述上，尽可能地让其符合公司企业文化特点、行文方式以及人员的接受程度。

5.易懂易记： 这一衡量标准要求任职资格标准内容要尽量简单化，描述简洁和生动形象。为了做到这一点，我们基本条件部分只保留了专业、学历、工作经验和职称等四部分内容，对其他的不必要内容进行了删减；基本素质部分，我们强调抓住关键、抓住重点，每个类别的基本素质项目不超过 6个，而不象有些企业做的某类基本素质模型中项目多达20余个；业务能力部分，我们同样贯彻类似的思想，力求每个业务能力每一级的行为标准数量不超过8项。另外，在行为的描述上，我们尽可能地采取了短句，而尽量少用难以理解的长句；尽可能地采用明确的动词，而尽量少用含糊不清的副词或形容词。

任职资格标准开发完以后，项目组还对全部类别的任职资格标准进行了整体平衡和修改：在整体平衡和修改之前，项目组运用 4类分析方法对全部任职资格标准进行了检验和分析，一是从标准本身的写作规范、前后开发的标准的是否保持风格的统一方面对标准进行重新审视和修改；二是对标准的各个级别的行为标准、达标要求、证据、关键知识的要求是否一致，对标准进行重新审视和修改；三是从每一类标准的级与级之间的关系，不同类别的同一级之间标准的平衡方面，是否体现了从低到高的层级关系，以及不同类别的同一级别的要求保持一致方面，对标准进行审视和修改；四是从认证的角度，即从申请人的角度和认证人的角度对标准进行审视和修改。在此基础上，项目组提出详细的《任职资格标准整体平衡和修改建议方案》，并就此建议方案进行了详细的内部讨论。在该方案的指导下，项目组针对每一类任职资格标准，从不同角度进行审查和分析之后，再经过项目组内部充分研讨，形成统一意见后，方展开具体的修改。

四、项目成果评价

为了保证任职资格管理项目的顺利实施，项目组不仅开发了任职资格标准，同时，还提供了详细的关于任职资格管理方面的配套制度和操作手册，明确了任职资格管理的程序、方法和要求，以及任职资格管理和招聘、员工调配、培训、绩效管理、薪酬等人力资源其他模块的接口。
对于认职资格管理制度，我们认为，评价其好坏有3个方面的衡量标准，即系统性、可操作性、适用性。

1.系统性： 这个衡量标准要求任职资格管理制度能够把任职资格管理的整个操作框架、和其他管理体系的接口关系全部交代清楚，并且没有自相矛盾的地方。从项目组完成的配套制度体系来看，综合思考了任职资格管理和现有职位体系的衔接关系，系统回答了任职资格管理在人力资源管理系统中的位置和作用。在制度形成的过程中，和人力资源部共同讨论每个方面和任职资格管理的衔接关系，很好地保证了它们之间的一致性。借助任职资格管理制度，可以很好地把整个人力资源管理很好地联系起来，增强人力资源管理体系的系统性。

2.可操作性： 这个衡量标准要求任职资格管理制度规定的内容可以很好地应用于实践。为保证这一点，项目组针对任职资格管理和其他人力资源管理相关模块的衔接关系进行了专题研究。每个人员进行专题研究时，在详尽统计现有相关数据的基础上，充分分析了现有管理体系的特点和人员的现状。经过大量、深入、细致的工作，才提出具体的配套制度，从而使配套制度有一个非常坚实的企业环境基础。为了使这些创新性成果能够可以应用于实践，项目组设计完制度后，对制度在北方公司的实施进行很多次模拟操作，确保其将来可以应用于实践。

3. 适用性： 这个衡量标准要求任职资格制度规定的内容要适合北方公司的实际。项目组在设计制度时，紧紧围绕客户公司倡导的 “ 提升员工能力和帮助员工职业发展 ” 的中心思想，通过详细分析客户公司现有的业务实际、人员特点、人力资源管理模式以及人力资源管理各个模块的现状，针对性地设计了认证的组织、认证流程、任职资格管理和现有人力资源管理体系的接口、任职资格管理的配套制度体系。今后，我们还需要在任职资格管理推行的过程中，对制度做进一步的细化和深化，甚至必要的调整和优化。

总的来说，任职资格配套制度设计是基于深入的调研基础之上的，系统性构建了整个任职资格管理体系，较好地考虑了客户公司的实际，具有良好的操作性。

综上所述，对照业界的衡量标准和最佳实践，我们可以毫不夸张的说，解元科技在这个项目的研究和设计水准方面已经达到 , 甚至已经超过了国内外同业领先的质量水平。