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浅谈建设单位在化工项目建设中的管理 [发表于 2011/1/31]

状态开放帖 浏览量 1801

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【摘要】大型煤化工项目建设,投资巨大,本文从影响建设及投产因素、夯实全员责任、择优选取设计及施工单位、重大决策调研、牢固树立质量第一原则等方面，阐述建设单位如何抓好项目建设的核心组织管理，为如火如荼的煤化工建设提供参考信息。【关键词】建设单位化工项目组织管理化工行业是国民经济的支柱产业，尤其在世界范围内石油、天然气价格居高不下、供应紧张的情况下，煤化工以其资源丰富、原料价格低等优势成为朝阳产业，市场前景广阔，发展潜力大。近年来，陕西、内蒙、宁夏等省大批上马煤化工项目，在陕西省尤为火热，神华集团、陕西省煤业集团、省延长集团、省投资集团等大型集团公司，相继投入几十亿、甚至数百亿元的巨额资金，先后实施二甲醚、甲醇、尿素、烯烃等煤化工项目。笔者有幸参加了在陕某60万吨/年甲醇项目的建设，现结合建设实际浅谈建设单位在化工项目建设中的管理思路。一、影响化工项目建设及投产的因素 1、设计不够完善。虽然能生产出产品，但不能实现长周期、高负荷地连续生产，或部分工段、岗位能力不足，严重的还出现“卡脖子”现象，影响整个装置运行，需要重新设计改造。主要原因是设计人员水平低，工艺方案论证不充分，技术调研不扎实、建设单位参与不够等。 2、设备选型不匹配，使用材料质量不合格，造成事故接连不断，生产开开停停，无法正常运行。主要原因是设备调研考察不到位，监造工作流于形式，片面追求低价格中标，非正常渠道进货，为赶工期使用代材凑合等。 3、建筑、安装工程质量不合格。刚建好的工程，未使用先出故障，不能投入生产运行，拖延试生产。主要原因是选用施工安装队伍不当，检查验收不认真等。 4、经营管理不当。主要表现是流动资金不足，原材料供应不及时，产品市场未打开，销售不畅；备品配件供应不及时等。 5、企业管理不到位。表现在职责不清，人浮于事，奖罚不明，干好干坏一个样，员工积极性调动不充分。主要原因是未建立起有权威的“精干高效”的管理体系，激励制度不符合实际。 6、员工队伍素质参差不齐。部分管理、技术、操作、维修人员严重缺乏专业知识和工作经验，对所从事的业务不熟悉、不熟练，工作质量差。原因有对员工队伍建设不重视，选聘把关不严，调配使用不当，员工教育培训投入少、效果差，基本功训练不扎实。 7、生产准备工作不充分。常常因某一部分或一方面准备不到位，造成试生产被动。原因是负责生产准备的人员远离生产现场，脱离生产实际，实际经验不足，顾此失彼；员工培训起步晚，主要生产骨干未参与设计安装过程，对系统整体情况不清；员工配置不合理，新手太多。二、夯实责任，加强公司员工的管理 1、加强领导，建立“三大控制”体系化工项目建设的管理，要从领导抓起。要以总经理为核心，要建立以技术副总为主管的质量保证体系，以财务总监为主管的投资控制体系，以工程副总为主管的施工进度和安全文明管理体系，各相关部门负责人和业务骨干参与其中，形成纵到底、横到边的全方位管理网络。 2、实行风险抵押责任制，抓好骨干队伍管理公司中层干部和中高级专业技术人员是工程管理的骨干力量，负责公司决策事务的具体组织实施，他们的敬业状态和工作能力对能否实施科学、规范的管理影响很大，项目能否保质、按期完工，这些人起到决定性因素。因此，在公司内部要实行全员风险抵押责任制，即每月从工资中扣除不同比例（20%～50%）作为风险抵押金。完成目标任务，除返回抵押金外，奖励给同等数额的风险奖；完不成任务，风险抵押金不返还。把员工收入与工作业绩紧密挂钩，责任到人，风险共担，千斤重担众人挑，人人肩上有指标，形成齐心协力、层层把关、群策群力、齐抓共管的工作氛围。 3、承包责任制关键岗位，实行从设计到“达产、达标、达效”一条龙承包责任制，重奖重罚。有些大型项目，如近年火热的单套60万吨煤制甲醇工程由于国内没有先例，关键岗位的专业人才资源较为紧缺，要将有类似装置建设、生产、管理经验，年富力强、敬业爱岗的优秀人才，作为专业技术带头人，聘任到关键岗位上，负责从设计开始直至项目实现“达产、达标、达效”的全过程技术、管理工作，每个专业技术带头人根据岗位不同、职责不同，签订责权利相结合的“一条龙”承包责任书，分阶段确定任务指标，严格考核、重奖重罚，充分调动他们的积极性和创造性。三、择优选取设计、施工单位 1、从优选择设计单位设计质量是决定工程质量的关键环节。目前，大部分化工设计院人员年龄结构普遍年轻化，实际经验较少，而且由于待遇等原因流动频繁。这样一来就引起设计工作衔接不好，设计思想不统一，进而造成设计质量难以保证。至于设计进度慢，影响工程进度的事例，更是司空见惯。以致在施工过程中出现相互扯皮现象，缺陷多、变更多，投资增大，工期拖延，投产后故障多、返工多，有的甚至未正常生产就被迫技术改造，成为影响“达产、达标、达效”的首要因素。因此，在设计队伍的选择上一定要做好考察工作，反复比较、优化，选择那些信誉高、技术力量强、经营情况好的设计单位较为稳妥。 2、选择好的施工单位工程施工活动决定了设计意图能否体现，它直接关系到工程的安全可靠，使用功能的保证，以及外表观感能否体现建筑设计的水平。在一定程度上，工程施工是形成实体质量的决定性环节。近年来，施工队伍不少都是打着别人的“牌子”，私下自己组织人员揽活，这些队伍技术力量弱、员工素质差。在施工中，他们一味追求经济效益，不注意施工安全、施工质量，常常给企业造成意想不到的难题，因此，一定要重视施工队伍的选择，选择那些国家及省级大型化建单位。 3、选择好的项目经理设计、施工的项目经理，以及总监理工程师，是项目实施好坏的关键。只有在充分调研、考察的基础上，从优选择优秀的设计项目经理、优秀总监理工程师、施工项目经理，才能依照国家法规、建设单位的要求，尽最大可能地组建各自的项目班子，切实履行职责。 4、全程跟踪设计在选择好的项目经理后，公司还应增加技术人员的配备，采取同步跟踪的策略，尤其是在设计阶段，要与设计院一起及时了解各专业的设计思路，变被动为主动，发现问题及时解决，把隐患消除在图纸进入施工阶段之前。这是应该引起我们高度重视的一项重要工作。四、扎实做好重大决策的前期调研工作工程建设过程中的工艺方案选择、设备订货招标、设计和施工队伍的选定等都属于重要的重大决策，稍有不慎，就可能造成严重损失。但在实际工作中，有的企业工作质量差，调研结论与实际情况差距很大；有的企业怕麻烦，过多的靠投标书了解情况，听信一面之词；有的企业领导重视赶形象进度，怕调研费时费力，影响进度，仅靠道听途说就盲目决策；有的重视关键项目、关键设备的调研，忽视一般设备、材料的考察，如此等等，教训很多。五、坚持“质量第一”原则正确处理“投资、工期、质量”三者关系，坚持把“质量第一”贯彻始终。往往到了建设后期，一旦工期拖延或资金紧张，就会出现忽视质量的现象，如不顾质量赶进度，施工、安装不按规程办事，检查验收马虎、凑合，或在设备进货、材料采购中专挑便宜货，追求低价中标，表面上看，工程是建成了，可是一旦投入生产，问题便接连不断，不仅延长了试生产时间，而且使企业浪费了不少试生产费用。严重的地方甚至要推倒重来，势必要加大工程投入。 “建设单位的项目管理，是一个项目的项目管理的核心”，一个大的化工项目，投资几十亿元，建设周期要四至五年，只有建设单位调动、优化各参建单位的力量，层层把关，从严控制，才能建好一个项目。
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楼主

流浪建造师

职务无
军衔三等兵
来自陕西省
发帖 11篇
注册 2011/1/31
PM币 41
经验 19点

Re：浅谈建设单位在化工项目建设中的管理 [回复于 2011/2/10] [回复] [引用]
感谢楼主分享

1楼

liqi19985800

职务无
军衔三等兵
来自北京市
发帖 19篇
注册 2011/2/10
PM币 14
经验 36点

Re：浅谈建设单位在化工项目建设中的管理 [回复于 2011/2/17] [回复] [引用]
项目往往是充满遗憾的，也只有有心人才会认真反思和体会，在一次次历练中寻求进步。一个项目的成败，涉及到的因素太多太多，也有很多制约因素，作为管理者，能够构建大局，注重过程，关注细节，才能够减少漏洞，增加成功的机会。谢谢分享！

2楼

enochdu

职务无
军衔一等兵
来自上海市
发帖 49篇
注册 2011/2/17
PM币 30
经验 104点

Re：浅谈建设单位在化工项目建设中的管理 [回复于 2011/3/9] [回复] [引用]
kankan

3楼

dzhui

职务无
军衔少尉
来自北京市
发帖 434篇
注册 2011/1/1
PM币 96
经验 716点

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