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技术型企业职位设计与任职资格管理

11月26日、27日 上海

【课程背景】

技术型企业在快速发展的过程中，组织目标不断变化，职位及对任职者能力的要求也随之变化。企业怎样才能做好职位设计、职位评估，怎样实现对员工能力的客观评价，从而实现将合适的人放在合适的岗位上，并根据实际能力与业绩给予激励。

如何设计职业发展通道并指导技术人员向专业化方向发展？

如何鼓励高手做创新型工作？如何鼓励技术人员关注成果的市场化、产品化？

如何在培养核心人才的同时，避免成为竞争对手的“黄埔军校”？

……

实践证明，根据企业所处的发展阶段，因地制宜地推行任职资格体系的建设，配合过程绩效和结果绩效管理，最终以薪酬闭环以上绩效管理的三个要素，才能建立和完善企业真正的战略绩效管理体系。

本课程是由原华为公司副总裁兼研发干部部长周辉先生，任职资格与绩效管理专家胡刚先生和融智团队，在系统总结了华为公司及数十家业界优秀技术型企业，在快速发展中成功实施基于战略和任职资格的绩效管理与薪酬激励的经验基础上，共同设计的系列培训课程，包括一整套系统的管理方法、工具、模板和经验数据。

员工通过“上架”、“上位”和“上岗”的循环实现人岗匹配和螺旋式成长

【课程解决问题及收益】

1.         如何实现业务干部掌握建立任职资格管理体系的方法，让经历、业务活动、基线素质、必备知识、技能成为岗位任职和竞聘的依据，从而实现将合适的人放在合适的岗位上，并且每个人都能知道自己与岗位要求之间的差距？如何让能力差的和不作为的人员离开关键产出岗位？

2.         如何让业务部门和人力资源部门协调起来，根据任职资格技能要求，建立针对职位的实用化培训体系，并在内部培养讲师？如何鼓励人员在各个岗位流动，让优秀的人员在不同岗位锻炼，让大家不愿意去的岗位有人去做？

3.         如何确定企业的核心员工、骨干员工，并在薪酬激励、任职资格评价上给予倾斜？

4.         如何通过业务活动划分，归类岗位，让一人多活动，进而减少岗位，提升核心骨干人员薪酬？如何让绩效差和不愿学习的人员下岗或调配，企业又不会产生严重的纠纷？

5.         如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的区域和产品线中去？如何让优秀的员工主动承担更有挑战的工作，如何让员工由“要我干”变为“我要干”，“要我学”变为“我要学”，从而建立起学习型组织？

……

【课程对象】

l         公司核心高管、人力资源总监、运营总监、财务总监、研发总监、营销总监；

l         人力资源经理、发展规划部经理、项目管理部经理、财务部经理、研发部经理、营销部经理及业务骨干；

【课程特色】

一体化设计系统课程、实战案例点评辅导、实用模板工具经验、演进步骤技巧指导

【课程大纲】

第一讲：职位的定义及要素

1.      什么是职位

2.      职位是如何产生的

【案例】某公司例行职位与项目职位的关系

高科技企业组织及职位设计的常见问题

3.      从流程角色到职位分解的“三张表格”

第二讲：基于活动的职位分析和评估

1.      职位分析的要素

【案例】某企业的职位活动分类

2.      依据活动进行职位评估

【案例】某公司新产品开发项目经理的职位评估

任职资格与薪酬范围对应的总体原则

第三讲：如何编写职位说明书

1.      如何写职位说明书

【案例】业界典型的职位说明书模版及样例

2.      职位说明书最重要的要素

【演练】确定职位的独特贡献

【案例】工作关系编写样例

【演练】确定职位的汇报关系及信息流向  工作职责编写要点

【演练】确定职位的主要职责及KPI

【案例】岗位活动库说明

【演练】产品线总经理职位一指禅

小结：职位说明书编写的步骤

第四讲：任职资格定义及体系构成

1.      怎样通过“上架”、“上位”和“上岗”完成人岗匹配及工资核定

2.      任职资格定义、目的及要素

3.      任职资格体系构成

【案例】某大型高科技企业任职资格体系

第五讲：任职资格的九大应用

1.      设立合理的员工职业发展通道

【案例】某大型高科技企业关键产出序列的职业发展通道设计

2.      基于岗位能力要求的招聘/竞聘

【案例】某高科技企业如何组织竞聘与部门建设

3.      通过任职资格确定基本工资

【案例】某企业通过基于任职资格的薪酬牵引，实现对高级复合型人才的培养

4.      建立基于职位胜任要求的培训体系

【案例】某企业根据任职资格能力要求建立基于职位的培训体系，变“要我学”为“我要学”

5.      基于任职资格的绩效沟通体系

【案例】某国有企业的研发人员绩效沟通实例

6.      基于任职资格的人才分布管理策略

7.      基于战略和任职资格的干部配置原则

8.      建立基于任职资格的人才资源池，规范人才成长的途径

9.      以任职资格为基础提升人员结构合理性

第六讲：如何进行任职资格的设计

1.      任职资格设计的步骤

2.      融智咨询独特的任职资格模型

1)        如何构建典型专业的业务模型

2)        如何组建典型专业的任职资格模型

【案例】某企业的营销、技术、人力资源、财经、行政等专业的任职资格模型

3)        如何对任职资格模型进行分等分级

4)        如何确定任职资格模型各个单元要素的权重

3.      任职资格标准的验证方法

【案例】某专业任职资格标准设计

第七讲：如何进行任职资格认证

1.      任职资格认证流程

【案例】研发人员认证的频率应该如何设置？

                             对出现关键事件、近期业绩表现不佳的员工，如何认定其任职资格？

2.      任职资格评议的四种方式与应用要点

3.      任职资格评议的注意事项

【案例】任职资格评价应遵循的原则

第八讲：任职资格的落地及演进步骤

1.      任职资格推行的步骤是先培训、再试点、逐步推行

【案例】某大型国有企业如何在两年内实施任职资格的落地推行

2.      任职资格体系应用的演进步骤

【案例】某企业任职资格体系的演进路径与步骤

【上课时间】2010年11月26日、27日

【上课地点】上海 科学会堂

【讲师详细介绍】

胡刚老师  融智资深讲师   研究方向：战略绩效管理、任职资格管理

主要经历：

航天部最早的卫星应用集团的项目经理；在国内知名IT企业—新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）。5年国有企业管理经历和8年民营IT企业管理经验，完成了从业务骨干向经营管理干部的转变。二〇〇五年加入融智咨询，是最早的合伙人之一，任融智战略绩效产品线负责人。主要研究方向为战略绩效管理和任职资格管理。

主要咨询经历：

亲自主持的大型咨询项目包括：启明星辰战略绩效项目（包括任职资格、绩效管理和薪酬激励）；东阿阿胶系统咨询项目（历时三年共四期）；四川川润股份战略绩效和市场管理项目；华旗资讯任职资格和产品战略管理项目；东明石化战略绩效管理及营销管理咨询项目；神舟软件战略绩效项目；军工某大型总体研究院战略人力资源管理及任职资格管理项目等。

主讲课程：《任职资格管理、薪酬激励和职业生涯设计》、《技术型企业战略绩效管理》、《非人力资源的人力资源管理》

北京航空航天大学毕业   硕士

【胡刚老师主持的典型咨询案例】

l         启明星辰：长期业绩增长，但利润增长缓慢，经过实施战略绩效管理咨询项目，06年收入增长40%，净利润成倍增长，07年实施IPD，实现了面向市场需求的开发，提高了新产品的盈利能力，再加上任职资格体系的设计和落地应用，规范了企业急需的产品经理、市场经理和客户经理的职业发展通道，中高级人才通过内部良性流动，能力不断提升；

l         华旗资讯（爱国者）：公司规模在不断增加，但是赚钱越来越少，通过一期的预核算和KPI体系建立，当年净利润大幅增长；经过二期的薪酬激励和大客户直销体系的完善，收入结构趋向合理；通过三期的战略梳理和IPD的推行，精减了产品线，提高了市场响应能力，净利润稳固提升，创新能力明显加强；培训与咨询后，费用比率下降20%，销售收入同比增长30%，核心产品线的人均利润空间同比增长50%；

l         东阿阿胶(000423)：06年签署三年系统咨询协议，通过IPD体系整体搭建，06、07、08连续年增长率超过30%，产品结构和区域结构合理性明显提高，产出体系特别是营销体系员工的任职资格显著提高，从公司战略到年度计划到预算KPI和薪酬的纵向绩效管理体系基本打通；

l         中国航天科技集团某直属软件公司：2008年3月启动的管理系统咨询项目，通过一期的预算、核算、KPI体系建立，二期的任职资格体系建立，改善了公司的管理机制，减少了非产出活动，提升了员工任职能力；之后进行项目管理、产品开发流程等咨询和培训。

【收费标准】标准费用：3200元/人

1.       企业高管带领研发核心团队参加（3人以上含3人）：9折优惠

2.       11月15日之前报名，在原有团队报名优惠基础之上，每人优惠200元

如果学员因无法参加该期课程而要求转至下一期课程或者其他培训课程，须在原报名课程开课前5个工作日之前提出，并只能更换2010年度内的课程。课程费用以所换至课程的费用为准，席位以融智咨询确认为准。

【系统培训客户】

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都说从此天涯陌路～什么是天涯？转身，背向你，此刻已是天涯……