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大企业病与核心竞争力（ZT） [发表于 2010/8/11]

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提升核心竞争力需根治大企业病 "大企业病”的主要症状有以下几种表现：自恃成功，盲目扩张。把偶然获得的成功当初必然规律，盲目追求资产规模的扩大，忽视经营管理和核心竞争力的提升，企业虽然摊子铺得很大，但利润率和市场占有率每况愈下，甚至出现严重亏损。思想僵化，机构臃肿。经营理念僵化，跟不上市场的发展变化，企业缺乏创新激情，经营落入程式套路，企业结构庞大臃肿，冗员充斥，效率低下，得了典型的“肥胖症”、“浮肿病”。决策不力，人才老化。企业老化，失去决策的核心人物，决策草率，慌忙决定，缺乏中长期计划和务实的战略思考，不认真调查研究，不搞可行性分析。决策出现问题，又都推卸责任。人才丧失创新精神，导致商品缺乏创意，不重视人才培养，缺乏有效的员工激励机制，致使员工的事业心和使命感受挫。东芝的应对方法（西室泰三）：精简机构，裁汰冗员。现代企业制度中的董事会是企业的决策机构，对企业的发展具有重要作用。但“大企业病”的重要症状也反映在董事会中。东芝由于历史的原因，董事会的成员已经达到35人之多。为了提高决策的效率和科学性，东芝董事会的成员减为10人，裁汰率将近达到60％，这需要多大的决心和魄力！在此基础上，将总公司的机关管理人员从1500名减到了300名，裁汰率达到80％。人员减少，一个人要干原来五个人的事，办法是努力改变各级企业经营者的头脑，强化责任，提高效率。改变终身制，裁减国内工。东芝的裁员与很多裁员的日本企业不同，东芝作为一个跨国投资者，只是在国内的企业中消化这种削减，而不让它波及到在海外的子公司。因为日本国内的市场在逐渐萎缩，而在海外市场则在不断地扩大。缩减规模，自身重组。东芝应进行自身重组，变成由界限分明的公司组成的大公司，在这样的框架下，每家内部公司都必须对自身的运作负责。在把这些失去成长性、偏离东芝长远发展战略的企业大手笔转让的同时，东芝通过兼并、控股、结盟等手段努力增强IT领域企业的竞争力。东芝的应对方法（01号行动计划－冈村正）调整结构，强化管理。把原来隶属于东芝集团的各个事业部分拆出去，成立了10个完全自负盈亏的独立子公司，以形成“小型但强大的总部”。推动减轻资产管理工作。实现转型，强化服务。过去，东芝是一家“技术导向型”企业，将经营方式转变为“市场导向型”。明确责任，强化效率。贯彻了“效率第一”的原则。东芝把各事业部升格为独立的企业形态，各事业部长拥有类似公司总经理的权限，以加重事业部长的责任，总公司成为一个由事业部公司构成的复合企业体。事业部部长必须掌握国内外经济动向，了解与企业经营有关的各种信息，由此激发了他们的使命感和责任心。继续完成裁员任务。
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楼主

aebvce

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