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 《平衡计分卡在中国的应用与实践》
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 《建筑设计院绩效薪酬改革研究》

平衡计分卡在中国的应用与实践
友泰咨询 胡全奎 周勇
一、引言
根据财富杂志的一项调查显示，“有超过百分之七十的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。企业战略目标不明确，绩效考核就会没有方向，没有重点，专注于细枝末节的考核，其结果是考核项目越来越多，考核指标越来越细，考核周期越来越短。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。对于员工来说，企业战略目标与绩效考核脱节，员工看不到绩效达成与企业战略实现的关系，势必出现盲目最求考评分数的短期逐利行为。
因此，一种将绩效考核和公司战略相挂钩的管理工具的产生必将得到公司高层和HR经理人的密切关注。
二、 传统财务评价系统的失败
传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其原因主要在于：第一，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效。第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。第三，对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。第四，传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽略了企业的长期需要。
自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济的时代。面对知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化，如一些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，企业要生存，求发展，就必须善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本在企业生产经营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投入和经营，重视为利益相关者服务；企业在剧烈的市场竞争中要加强与其他企业的合作与协调，等等。在这种新的经营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优势。而企业要具有战略性的竞争优势，就必须在制定经营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的影响与制约，不仅要重视物质资本的经营，更要重视知识资本的经营。这就客观上要求对企业经营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。显然，传统的企业经营绩效评价不能满足这一要求，平衡计分卡就应运而生。
三、 平衡计分卡的介绍
（一）由来
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，是由哈佛商学院教授罗伯特．卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维．诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
（二）核心思想
友泰咨询认为，平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：（见图一）
☆ 财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。具体指标如：利润额、开发成本等。
☆ 客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 具体如：新客户开发、客户满意度等指标。
☆ 内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。
☆ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

图一：平衡计分卡四个方面
（三）内部逻辑关系
这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下（见图二）：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

图二：平衡计分卡四个方面的因果关系
通过以上阐述我们可以发现，企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定企业战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合企业的战略目标。
（四）特点
平衡计分卡的特点在于它的“平衡”：它反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡定量评价与定性评价之间的平衡，主观评价与客观评价之间的平衡，企业各部门之间的平衡等多个方面。从而能反映企业的综合经营状况，使企业的业绩评价趋于平衡和完善，进而保证企业的长期发展和茁壮成长。
四、使用平衡计分卡作为战略管理工具
实施平衡计分卡（BSC）的过程就是企业实现战略目标的过程，BSC把绩效考核的地位上升到企业的战略层面，使之成为企业战略的管理和实施工具。
BSC贯穿于战略管理的四个阶段（战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整）。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制定和战略实施是一个交互式的过程，运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
1．将BSC与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一套好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一套好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
2．用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC给组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
3．将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势。
4．把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。第二步，制订能够实现这一目标的战略性计划。第三步为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。第四步，战略评价和反馈。由于BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。
BSC的诞生，为企业高层进行战略管理提供了一种新的工具，实践证明，这个新的工具也是很有效率的战略管理工具。而当前很多管理层仅仅把平衡计分卡局限在绩效考核或绩效管理的领域，无疑是一种对BSC的能力浪费。所以，为了更好地实现公司战略目标，需要公司高管对BSC投入更多的关注。
五、平衡计分卡在企业中的实施
平衡计分卡最主要的功能是“化战略为行动”，从战略、愿景开始，考虑四大层面，作为贯彻战略的工具。那么，如何将平衡计分卡落实于企业的具体执行？如何实现BSC的最大价值呢？
（一）实施原则
一套结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串相互连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化，包含一套复杂的变量和因果关系，并能反映出战略的计划与实施。
建立一套化战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：（1）因果关系；（2）成果量度与绩效驱动因素；（3）与财务连结。此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
（二）设计与实施步骤
平衡计分卡的设计工作，应从澄清组织愿景及战略下手，列出推行平衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略方向。在理论上，Kaplan & Norton认为平衡计分卡的实施步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略，再依下列实施步骤推行平衡计分卡：筹备阶段；.第一次访谈；第一次主管讨论会；第二次访谈；第二次主管讨论会；第三次主管讨论会；实施阶段；定期检讨。
在友泰咨询的实际应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡企业的经验，一般包括以下步骤：
（1） 建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
（2）将战略目标层层分解。在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识后，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。
（3）为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 下面分析一下方面的相关指标：
◇为重要的财务绩效变量设置衡量指标。其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，财务是出发点也是归宿点。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。
◇为重要的客户绩效变量设置衡量指标。其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
◇为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标。其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，内部过程是企业改善其经营业绩的重点。关键指标有：生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
◇为重要的学习与成长变量设置衡量指标。其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，该种类型的指标可包括：信息系统；企业程序；人员：①职工的满意程度。②职工的稳定性。③职工的创新性。
（4）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
（5）确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
（6）将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
（7）经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
友泰咨询认为，企业应该根据自己的情况因人而异、因地制宜，经过反复实践找出适合自己公司的BSC设计方案和实施方案，而且在同一企业中所谓的平衡也并不意味着计分卡的四个方面在战略地位上要平等，应根据企业的不同战略要求，对重点方面进行监控。
六、平衡计分卡在中国企业中的应用误区
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，虽然BSC在当今世界很流行，在中国却不那么吃香，运用得当运用成功的案例也是屈指可数，这与中国企业在运用BSC上存在的误区有很大关系。友泰咨询在实施平衡计分卡的实践中发现了以下误区：
误区一：盲目崇拜，平衡计分卡是无所不能的管理工具
盲目崇拜西方的管理理论，认为国外原创的平衡计分卡操作步骤是神圣不可改变的，甚至把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是众多中国企业在其认识上的一个误区。而事实上，任何一个管理工具都没有可以放之四海皆准的操作步骤。平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。但是我们也应当清醒地认识到：平衡计分卡并不能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。同时任何一个管理理论在操作上都有其假设的前提，作为从西方引进的BSC，在操作方法上对于中国企业而言并非是完全完美、一成不变的。中国企业管理者在引进BSC时，应将平衡计分卡与目标管理、KPI考核、利益相关者、能力素质模型管理的理论进行整合，根据自己企业的特点来调整计分卡的操作步骤。
误区二：平衡计分卡不适合于中国国情
过度强调中国企业特殊性，认为计分卡肯定不适合自己的企业是认识中的第二个误区。 早有前辈指出：世界上没有不适合的管理理论，只有不适合的操作步骤与方法。平衡计分卡不能仅仅是所谓理念的掌握，不是盲目照搬所谓的原创，它更不是掏钱加盟一个国外的计分卡分支机构就能成功操作项目。中国企业，应当理性地去看待平衡计分卡对中国国情的适应性，既不要盲目崇拜，也不要盲目排斥。应当博采众家之长，将各种战略、绩效管理的方法与平衡计分卡相融合，整合出一套适合的中国国情、适合中国企业、适合自己企业的的操作方法、步骤与工具。
误区三：平衡计分卡太复杂，难以操作
认为平衡计分卡操作起来太复杂，难以操作是对平衡计分卡认识中的第三个误区。在平衡计分卡设计过程中，优秀的管理者应当可以根据自己企业的特点，尤其是企业的管理基础平台实际状态对计分卡可能支持的程度，来适度地调整其操作的复杂性的。有时甚至还可以对于部分的功能进行删除，从而降低其操作的难度。因此平衡计分卡并不是一个什么复杂的，难以操作的管理工具。关键在于设计它的人是否精通它操作步骤，是否具备变通的能力与经验，是否能根据自己企业的特点来调整它。
误区四：平衡计分卡就是分了四个维度的KPI考核
有部分人士潜意识里将平衡计分卡与KPI考核等同起来，他们认为计分卡只不过是分了四个维度的KPI考核。这实际上也是平衡计分卡认识中的一个误区。KPI考核（KeyPerformanceIndicator,KPI）的精髓，就在于它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。从战略实施的维度来看，这些最主要的问题成为该企业战略实施的关键驱动要素。KPI就要求根据关键驱动要素有针对地设计考核指标。和平衡计分卡一样，KPI考核的要求企业将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。正是这样的一些共同点，使得很多企业的经理人对计分卡的理解上出现了疑问：既然KPI考核强调考核指标对公司战略的承接性，那么KPI考核是否就是平衡计分卡？KPI考核指标内也有众多的关于财务与非财务指标，这是不是类似于平衡计分卡的四个或者更多的维度呢？答案是否定的！平衡计分卡最大的特点在于它的平衡！即财务与非财务的平衡、短期与长期的平衡、前置与滞后的平衡、内部与外部的平衡。这种平衡的作用来源于计分卡上的各个指标是相互支持、相互依赖的，它们不是一堆毫无逻辑关系的KPI，而是一个因果关系的链条，以战略为导向，存在着一种互相依附的依存关系。
误区五：买一个国外软件，平衡计分卡引进就万事大吉
近年来，随着平衡计分卡理论在中国的传播，中国大地上也出现了一些以代理国外平衡计分卡软件业务为主的公司，他们过度夸大了平衡计分卡软件的作用，导致很多中国企业将平衡计分卡的导入简单地理解为操作软件的导入。事实上将国外的计分卡软件拿到中国企业里面来套用是十分不负责任的一种表现。首先平衡计分卡并非仅仅是软件那么简单，软件作为实现管理的一个工具，其主要的作用在于提高了计分卡日常报表、数据或其它信息日常传递的速度与人工成本，除此以外它并不能替代什么；其次，不同国家的企业，甚至同一国家的不同企业，都有着不同的成长背景与现实的管理基础。脱离了这种成长背景与管理基础的任何管理系统的导入，都将无法在你的企业中得到根植。因此，平衡计分卡的引进应当是在对被引进企业深度了解与剖析基础上全面设计，而不是购买时装式的直接套用。平衡计分卡引入的主要价值本身不是软件，而是符合特定企业特点的平衡计分管理体系的设计。
误区六：我公司没有战略，因此我们无法用平衡计分卡
任何一个企业都有着自己的战略，只是其表现形式不同而已。关于这一点，著名战略学家迈克尔.波特（MichaelE.Porter）在在个人专著《竞争战略》一书中就指出了战略管理两种不同的表现形式：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进……” 目前，很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发展自觉地进行规划，这种企业的最大特点就是企业战略存在于老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理，我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理，但并不意味着这个企业“没有战略”。而且，企业高层往往可以通过平衡计分卡引入，来推动企业战略的明确和宣传，使得整个企业的员工对企业战略有更清晰的认识，这样更有利于企业战略目标的实现。因此，世界不存在没有战略的企业，也更不存在因为没有战略而无法使用平衡计分卡的企业。
七、案例分析：中外运敦豪平衡计分卡使用
（一）背景
中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来， 随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。
1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特•卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。
中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特•卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。
正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。
（二）平衡计分卡的实施
中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。
中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标。
这些数据指标被称作KPI(key performance index-关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。
为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。
实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。
（三）案例点评
☆ 中外运敦豪平衡记分卡案例中的出色之处：
1.中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标——成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。
2.中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。
3.由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。
4.中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。
☆中外运敦豪的平衡计分卡不足之处主要表现在：
1.中外运敦豪的平衡计分卡架构并不完整。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。
2.财务层面的指标有所缺失。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。
3.在指标分类方面有待优化的地方。指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“员工流动率”应属于“学习与成长层面”。
☆ 通过这个案例，友泰咨询认为我们可以借鉴以下几点：
◇ 平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致；
◇ 平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整；
◇ 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。
（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）

上海某图书馆绩效薪酬改革案例
友友咨询UTC 章登庆 袁梵渟

一、案例背景
上海某图书馆是一个研究型公共图书馆，馆所内部设置办公室、行政后勤科、人力资源部、财务科、事业发展部5个职能处室、读者服务中心、资源中心、技术中心3个业务中心，包括图书服务部、报刊服务部、典藏部、网络管理部等共11个部门。馆所在编职工397人，其中具有高级职称的人员43名，占业务人员的10.9%；中级职称人员114名，占业务人员的28.8%；硕士生10名，大学本科学历人员为116名，共占职工总数的31.7%。

二、现状及存在问题
该图书馆从2003年便开始对自身的机构设置、人员配置、分配制度陆续进行了改革，初步建立了绩效工资制度，这些改革期初起到了一定的效果，一定程度上提高了员工工作积极性，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。
1、人力资源管理落后。
该图书馆还是传统人事管理理念，人事处的职责为做工资、管档案等。人力资源管理理念的落后，对于人力资源规划等宏观方面的管理缺失，对于员工的职位管理、绩效和薪酬、培训培养以及晋职晋升等单元模块管理薄弱，已经与现代图书馆发展不能适应。
2、人员结构不平衡，素质有待提高。
图书馆目前人员构成中外语、计算机、经济、数学等专业人员比例较少，结构失衡；学历、学位结构上，从总体上看均不理想，距离国家图书馆业务发展要求有相当大的差距。造成此种状况的原因有历史的，也有经济的因素，但图书馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。
3、考核目的不明确，考核机制不健全。
存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题。
4、考核与激励机制脱节。
由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。

三、绩效改革方案
（一）绩效改革的方向
1、绩效指标与图书馆的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展；
2、引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性。
（二）绩效管理组织机构
1、建立绩效管理领导小组：由馆长任组长，各副馆长及其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计绩效薪酬改革方案。
2、建立绩效改革执行小组：由分管人事的副馆长为组长，人力资源部为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。
3、实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。
4、基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。
在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。图书馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门年度绩效目标。
（三）绩效指标设定
友泰咨询UTC根据图书馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，构建图书馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。
图书馆绩效指标包含内容：图书馆设施的利用情况、馆藏利用率、馆藏可获得性、参考服务（回答问题准确率）、远程利用率、用户满意度等；
部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低读者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；
个人绩效指标包含（例图书馆管理员）：业务水平、指标工作量、指标工作质量、科研情况、组织纪律、服务意识等。具体如下表所示：

某图书馆管理员绩效评价指标库 一级指标 二级指标 三级指标
 业务水平 专业知识 编目知识、馆藏业务知识、电子图书业务知识
  专业学习 业务学习学时、学习考核成绩、学历、学习态度
  专业技能 编目技能、点藏技能、电脑操作技能、数据库使用技能
 工作业绩 指标工作量 编目图书量、借阅图书量、网上咨询量、科技查新情况、文献传递情况、代查代检情况
  指标工作质量 工作态度、领导抽查情况、错误率
 科研 科研项目 项目级别水平、经费、项目参加人排名、项目进展评价
  论文、论著 论文著作发表级别、篇数、作者排名
  科研成果奖励 科研成果对图书馆事业发展的效益、获得专利、被邀请担任副高以上评委及厅级以上成果鉴定会评委
 组织纪律 考勤情况 迟到情况、早退情况、病事假情况、旷工情况
  违纪情况 重大违纪情况、一般违纪情况
 服务意识 服务质量 知识结构能力与所在岗位相称程度情况、接待读者态度情况、服务错误率
  服务能力 与读者沟通和协调能力情况、服务技能、服务指标情况
  读者满意程度 领导评价、读者评价

（四） 绩效管理运行机制建立
绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。如下图所示：

图绩效管理运行循环系统

4、绩效改进与绩效反馈
（1）部门层面：通过绩效改进会议、月度会议进行反馈和改进。
（2）个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。

四、绩效与薪酬的衔接
通过对该图书馆进行岗位评价，结合国家规定，确定上海某图书馆薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和馆龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同。
另外，还灵活采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。

五、绩效薪酬改革的步骤
友泰咨询UTC有着多年的纯净薪酬改革经验，总结出了改革的八大步骤：
1、变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。
2、变革定位：提高图书馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力。
3、制定核心方案：图书馆管理员、科研人员是图书馆的重要人力资源，是图书馆创造社会效益的核心，图书馆管理员和科研人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。
4、实施方案：制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。
5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。
6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把图书服务部作为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个图书馆。
7、方案调整：通过在图书服务部的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。
8、全面实施：在图书服务部成功实施后，将调整后的方案推向全馆。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

六、改革的效果
通过绩效薪酬改革，图书馆基本实现了重能力、重业绩、重贡献，按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，有效地调动了员工工作的积极性。为进一步的体制改革奠定了良好的基础。
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建筑设计院绩效薪酬改革研究
友泰咨询：王永书 张和平

近几年，房地产行业的发展可谓是跌宕起伏，建设设计业因此也受到相应的影响。2002年至2007年间，在国家积极扩大内需、加快城市化进程以及加大基础建设的投入等一系列措施的带动下，工程建设市场需求旺盛，建筑设计业也得到突飞猛进的发展；2008年受美国次贷危机的影响，使得建筑设计行业业务收缩，呈现下降趋势；2009年下半年房地产行业开始回暖，特别是政府将房地产列入扩大内需、引导居民消费的重要内容，建筑设计业也相应回暖。
随着中国建筑设计市场环境的重大变化，建筑设计企业的竞争格局发生改变，建筑设计行业市场化水平不断提高，建筑设计企业通过对自身资源进行优化整合，来提高自身的核心竞争力以取得市场地位和长久发展。作为智力密集型的企业，人力资本是设计院竞争的最核心的竞争力，因此人力资源管理是设计院重要的管理内容，而薪酬和绩效管理又是人力资源管理的核心，是引导员工发展实现“双赢”的有力手段，所以建立有效的绩效薪酬体系是建筑设计院吸引人才、保有人才是实现发展的重要保障。如何建立有效的绩效薪酬体系，激发员工的积极性和创造性，友泰咨询公司（UTC）在管理咨询实践过程中对建筑设计院的绩效薪酬体系改革进行了探索研究。
一、建筑设计院绩效薪酬变革的环境
（一）国家政策环境
2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，会议决定自2010年1月1日开始，中国所有事业单位都将全面实施绩效工资制度，对事业单位建筑设计院的绩效薪酬管理改革提出了明确的时间要求。同时行业体制正加速与国际同行业的接轨，国家行业主管部门逐步实现对“设计施工一体化发展”的构想，因此对建筑设计行业的技术市场提出了更高的要求，建筑设计院要实现可持续发展，人力资本的强化和提高是突破发展“瓶颈”的关键。
（二）市场环境
随着我国市场的进一步开放和前几年房地产业爆炸式的增长，市场竞争主体呈现多元化的发展趋势，大量新的竞争主体(境外公司、海归公司、民营合伙人公司等)进入了市场，使行业市场开始了新一轮“洗牌”。事业单位建筑设计院受到市场的冲击，人才队伍的不稳定性日趋明显，成为培养人才的“学校”，事业单位薪酬管理模式已经不能适应市场的需要。
（三）企业环境
由于市场一体化进程的加速推进，建筑设计院传统的业务模式已经不能适应市场竞争的需要，为提高市场其发展战略需要明确定位：是专业化还是一体化，是单纯做设计还是做工程总承包。因此对人才的需求和要求发生改变，人才竞争也是愈演愈烈，为增强人才的竞争力和吸引力，绩效薪酬政策无疑起到重要的作用。
二、建筑设计院现存的绩效薪酬管理问题
（一）人力资源管理缺乏战略高度
建筑设计院作为典型的智力密集型单位，没有人才就不能生存，从观念上，建筑设计院都很重视人力资源管理，但从实际情况来看还有很多建筑设计院人力资源管理的工作停留在传统的人事管理阶段，从企业发展的战略角度进行人力资源规划，人力资源管理体系与经营战略的匹配度不高，而人力资源部门的职能和权限与其重要程度不相匹配。
（二）绩效薪酬管理的系统性差
人力资源管理体系的建设是一个系统性工程，人力资源管理各模块之间相互联系、相互促进，以实现人力资本的提升。相当一部分建筑设计院的人力资源管理工作仍然比较零散，员工的招聘、考核、薪酬、绩效、培训等模块管理孤立，没有相互之间的衔接，部分环节缺失，管理水平低，管理效果差。例如：
（三）绩效管理导向单一
大部分建筑设计院的绩效管理以“产值”为单一导向，对产值以外的其他指标关注很少，这就导致了建筑设计院短期逐利行为，从而对设计院产生长期影响的品牌、技术研究、内部管理、人才培养等方面关注不够，长期发展动力逐步匮乏。作为人力的核心资源技术人员，由于单一“产值”指标的引导，只关注量化的经济指标，而不愿意进行自身技术提升，技术研究、人才培养等方面工作。
（四）薪酬与员工能力绩效脱节　　
事业单位管理体制下的建筑设计院，其薪酬分配的主要依据多取决于员工的学历、资历和职称等因素，与员工所在岗位、本身素质能力和绩效成绩关联不大，分配趋向于平均主义，导致员工内部相互之间认可度低，年轻的骨干员工的薪酬不能体现其价值，甚至出现新进员工的“倒挂”现象，薪酬分配内部满意度低。事业单位僵化的薪酬制度与市场不匹配，造成市场竞争力下降。例如：某建筑设计院新招的具有两年设计经验的技术人员，月薪是3000元，该院工作20年的基层后勤服务人员的月薪达到3600元，而后勤服务人员的平均市场水平为1500元，在其薪酬模式下，这种问题无法得到改善。
（五）奖金分配不平衡
建筑设计院的奖金分配一般与员工的绩效考核结果相联系，由于缺乏科学的绩效衡量方法和手段，建筑设计院的奖金分配缺乏客观依据和数据支撑，人为因素增大，导致员工积极性的降低，同时业务部门和职能部门在将近分配上也出现矛盾。例如：某建筑设计院，技术人员的奖金由参加的项目产值决定，其他人以技术人员的平均奖为基数，再根据不同岗位乘以不同系数，这样职能部门存在“吃大锅饭”的现象，而业务部门也有可能比职能部门的奖金低很多，造成技术人员的不满。
（六）专业技术人才流动加剧
建筑设计行业是知识和技术密集型行业，受到市场的影响和冲击，部分建筑设计院的专业技术人才的流失率持续增加，专业技术人才队伍的总体技术水平和梯队建设受到影响。专业人才的流失一方面是原有人才留不住，另一方面是新招人才留不住。原有人才流失主要原因是不能更好的发挥专业特长，不能体现自身价值，职业晋升缓慢等；新进人才的流失的原因主要是新老人才之间的矛盾和利益冲突。因此明晰的绩效管理体系和公平的薪酬分配体系是保留和吸引人才的重要手段。
三、建筑设计院绩效薪酬改革思路
随建筑设计院市场化的程度逐渐深化，要求设计院对市场的响应速度要迅速，因此建筑设计院的组织结构和管理模式也要求提高其扁平化的程度，项目制管理成为建筑设计院中重要的业务管理模式。建筑设计院的薪酬绩效改革要与其管理模式相适应。
（一）绩效薪酬改革的基础工作准备
1、组织机构梳理：通过对公司的竞争力分析制定组织经营战略，对组织结构进行重新梳理，明确设计所、职能部门及二级单位的部门职责。
2、岗位梳理：对岗位进行重新设置，根据岗位的工作内容和性质进行职类和职种的划分，尤其是对专业技术人员进行分级设置。明确岗位职责，编写岗位说明书。
3、岗位评价：对重新梳理过的岗位，根据岗位评价要素进行评价，划分岗位等级。
（二）绩效改革思路
1、绩效管理体系的内容
建筑设计院的绩效改革目标是建立与设计院发展战略相适应的绩效管理体系，获得长期持续发展的动力。为保证绩效管理体系的系统性和绩效管理落地实施，UTC在企业绩效管理变革实践中，提出以下几个方面的措施：
（1）建立绩效管理组织机构：建筑设计院通过设置绩效管理委员会，作为绩效管理的专门机构，并从设计院整体层面上进行管理，提高了绩效管理在设计院管理工作中的地位和重要性，是绩效管理体系持续实施的保证。
（2）建立有效绩效管理制度：绩效管理制度作为绩效管理的核心制度，对设计院的绩效管理的系统性提供保证。
（3）建立科学合理的绩效指标库：各级绩效指标库的建立，是对建筑设计院各层级管理、各岗位职责的进一步分析和明确，绩效指标库也是绩效管理的重要支撑。
（4）建立公开透明的绩效评价体系：绩效评价体系为绩效工资和项目奖金的分配提供了明确的数据基础。
（5）建立绩效反馈循环系统：绩效改进和提高是绩效管理的终极目标，绩效反馈循环系统是这一目标实现的基础。
2、绩效分层管理
建筑设计院的绩效管理分为：设计院组织、部门或设计所和员工三个层面。
（1）组织层面：建筑设计院通过对组织目标的分析，设定绩效考核指标，除原有的产值指标外，还包括：产值、利润率、中标率、精品项目个数、客户满意度、培训覆盖率等综合性指标。
（2）部门层面：设计所绩效指标除原有的产值指标外，还包括：项目质量、培训覆盖率、技术创新、内部管理、内部满意度、客户满意度等方面的指标；职能部门绩效指标主要包括：计划任务完成率、内部客户满意度、培训覆盖率等方面；项目组的主要绩效指标包括：项目计划完成率、工期完成及时性、内部各专业工种协调性、甲方满意度等方面。
（3）员工层面：专业技术人员的绩效指标除产值外，还包括：设计质量、客户（内部/外部）满意度、技术创新数量、论文的数量和质量、带底层级人员的数量和效果等方面；职能部门人员的绩效指标包括：计划工作完成率、工作态度、内部客户满意度等方面。
（三）薪酬改革思路
1、岗位分层分类管理
建筑设计院属于技术密集型企业，员工的能力素质和业绩贡献跨度大，粗放的薪酬管理模式已经不能适应设计院的发展，薪酬改革要实现薪酬的细化和动态管理。
职位的分层分类：根据管理职能，设计院的职位可分为：高层、中层和基层，从大的职类划分可分为：专业技术、职能管理和项目管理三类，每类根据专业的不同又划分为不同职类。
2、年薪制
建筑设计院的高层管理人员，对设计院的组织绩效指标负责，UTC建议设计院的高层管理人员、总工、技术带头人采用年薪制。年薪制的结构一般为：
薪酬收入=月基薪+年终风险收入
月基薪为每月固定发放部分，年终风险收入与高层人员的年度绩效考核结果、年度经济效益挂钩。友泰咨询UTC建议高层人员的月基薪年总额与年终风险收入的比例为：3：7。
3、绩效工资制
专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员是设计院创造效益的核心人员，UTC建议专业技术人员采用绩效工资制，专业技术人员的薪酬基本模式一般为：
薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利
基本工资为每月固定发放部分，与员工的基本素质能力评价结果相关；基本项目奖金和年终效益奖为浮动工资部分，与员工的绩效考核结果、设计院年终经济效益有关；福利分为一般性福利和特殊福利，一般福利是设计院每个员工都享受的福利，特殊福利只有特殊贡献或担负一定职务的人员享受。
薪酬的主体部分为固定工资和浮动工资，UTC建议：不同层级的专业技术人员固定工资和浮动工资在薪酬收入中所占比例要有所区别，一般中层管理人员和项目经理的比例为4：6，一般设计人员和基层项目管理人员的比例为5：5.
专业技术人员的技术水平跨度很大，纵向划分的层级多。通过分层分级管理，同时实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。
4、岗位工资制
友泰咨询UTC建议：设计院的职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬一般模式为：
薪酬收入=基本工资+月绩效工资+年终效益奖金+福利
基本工资根据职能人员的素质能力评价结果挂钩，月绩效工资与员工的月度绩效考核结果挂钩，年终效益奖与设计院年度效益挂钩。
基本工资为每月固定发放部分，月绩效工资为浮动发放部分，UTC建议不同层级的职能人员的固定与浮动的比例有所不同，中级管理人员为6：4，基层管理人员为7：3。
四、建筑设计院绩效薪酬改革注意事项
友泰咨询UTC通过长期的企业管理变革实践，总结出成功实现绩效薪酬变革应关注的八项注意。
1、改革前的思想动员
事业单位管理体制下的建筑设计院受长期传统文化的影响，变革的反对力量是阻碍变革成功的关键。通过对变革思想和市场环境的宣传培训，转化部分人员的思想观念，争取更多的支持力量，是薪酬绩效改革的第一步工作
2、绩效指标目标值和权重要确定
绩效改革方案在实施的过程中，当期绩效指标是绩效管理的重要组成部分，当期绩效指标不会包括绩效指标库的全部指标，一般选取5—12个。对当期的绩效指标设定目标值才能完成绩效管理的第一步——绩效计划。绩效指标的权重影响着绩效评价的总体结果，根据当期指标对于企业经营的重要程度赋予不同的权重，以实现对员工行为的牵引，权重一般在5%—35%之间，低于5%该项指标失去考核的意义。
3、绩效沟通贯穿绩效管理全过程
绩效管理的目标是提高绩效水平，通过绩效沟通制定和修改绩效计划，通过绩效沟通实现上级对下属进行绩效辅导，通过绩效沟通上下级队绩效结果达成一致，所以绩效沟通贯穿着绩效管理的全过程。通过绩效沟通将绩效管理中的矛盾化解到最小，从组织、部门和员工层面达成绩效提升的共识，从而快速提升整个组织的绩效水平。
4、改革局部模拟运行
建筑设计院的绩效薪酬改革，会触动整个设计院员工的利益，因此其实施具有很大的风险性，为了降低风险，友泰咨询建议：局部模拟、整体运行。
挑选设计院易于实现改革的部门或研究所，对绩效薪酬方案进行模拟运行，模拟期间不与薪酬挂钩，对模拟出现的问题在改革方案中修正。
5、绩效结果与薪酬挂钩
绩效考核结果要与薪酬挂钩才能实现对员工的牵引和激励作用，绩效结果与薪酬过够的范围和力度对不同层级、不同岗位的人员要有所区别。例如专业技术人员和项目管理人员与绩效结果挂钩力度要大一些，职能管理人员要小一些；高层管理人员与绩效结果挂钩力度大一些，基层人员要小一些。
6、绩效改进保证措施
绩效改进经常是企业绩效管理容易缺失的环节，为保证绩效改进工作的有效进行，友泰咨询UTC建议定期召开绩效改进会议保证绩效改进的落地实施。
7、绩效薪酬改革实施方案
绩效薪酬改革必然涉及到新旧管理体系的转换，其中出现的问题不是改革方案能够完全包含的，尤其是针对转换过程中的特殊情况的处理，因此要制定绩效薪酬改革实施方案，确保绩效薪酬管理的顺利过渡。
8、绩效薪酬配套实施方案
绩效管理、薪酬管理不是人力资源管理中孤立的模块，牵一发必然动全身，因此绩效薪酬改革除绩效薪酬改革方案外，还要制定相关的配套实施方案，例如：任职资格管理、员工培训、晋职晋升等方案。
建筑设计院的绩效薪酬改革不仅是国家政策的要求，也是适应市场的需要，建筑设计院在进行绩效薪酬改革的过程中要切实分析自身状况，制定相应的改革方案，不能过渡追求改革方案的完美，而忽略现实的承受能力，无论何时稳定多是压倒一切的核心工作。
（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）