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 某省出版社绩效薪酬改革案例
 公办高职院校薪酬绩效改革研究
 公立医院薪酬绩效改革研究
 某计量测试研究院绩效改革案例

某省出版社绩效薪酬改革案例
友泰咨询 周勇 王永书
一、案例背景
某出版社是一家地方高校出版社。现有在职员工330余人，其中大学本科学历以上人员占70%，中级以上职称人员占1/3。有市场营销中心、出版部、储运部、社办公室、总编室、财务部、人力资源部、版权管理部、投资合作部、信息中心、美编室、质检与终审室、校对科等十几个部门，其中编辑部门设有经济管理、法律、文史哲、典籍与文化等四个事业部。
二、现状及存在问题
该出版社从2000年便开始改革，在原事业单位的基础上进行局部的基本工资和对应津贴的调整，建立起了绩效薪酬体系，该体系曾对提高出版社职工的工作热情和积极性、促进出版社的发展起到了非常重大的作用。但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。
（一）片面追求经济效益而忽视了社会效益
由于该出版社在绩效薪酬体系设计时，对成本、利润等财务指标过于关注，没有与出版社的发展战略和作为文化产业的行业特性相联系，造成短期逐利行为，使得出版社的应急效益和社会效益矛盾激化。
（二）过于注重身份的差别待遇
出版社员工身份大体分两类，即事业编制和企业编制职工，薪酬多数不统一，有些差距较大，一方面打击了年轻员工工作的积极性，另一方面也影响了优秀人才的引进。
（三）考核指标不科学、不合理
1、关键指标设置过多且个别指标过高
如编辑绩效考核指标设置非常复杂，既有书稿性质、字数、版式方面的，又有质量、速度、效率方面的，还有编辑工作服务、协调、执行等方面的。在设置过多考核指标的同时，还有些指标设置过高。如对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。
2、指标量化程度不适宜
如为了争夺作者资源，将编辑对作者的服务质量也进行量化和考核，虽然这在一定程度上有利于提高编辑对作者的服务质量，但更容易导致编辑降低对作者作品质量的要求。相反，一些重要指标的量化程度却不够，如编辑经过多年努力形成的图书品牌、作者资源等没有被纳入考核体系，会使编辑只注重短效产品的开发，不利于出版社的长远发展。
（四）考核与激励机制脱节
目前管理部门考核缺乏或流于形式，考核结果基本没有得到应用，而编辑、出版、发行人员的产值考核结果仅仅与其季度奖金有关，属于短期激励和约束。由于考核结果没有得到有效应用，或者只应用在短期奖金上，没有将考核结果与薪酬福利、岗位调整、培训、职业发展等长期激励约束机制充分联系起来，因此目前的考核牵引作用不大，没有将绩效提升压力有效传导到各类员工身上。
三、绩效改革方案
（一）绩效改革的方向
1、绩效指标与出版社的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展；
2、有效促进出版社扩大产业规模，降低成本，提高收益；
3、引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性 。
（二）绩效管理组织机构
企业没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。

主体 绩效管理职责
高层
管理团队 推动绩效管理向深入开展。绩效管理是企业的“一把手工程”，没有高层管理团队的支持，绩效管理不可能获得成功。
人力
资源部门 设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。
直线
部门经理 执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。直线部门经理是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴。
员工 绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。企业内所有员工的参与程度对绩效管理的成败起着至关重要的作用。

在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。出版社要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门年度绩效目标。
（三）绩效指标设定
友泰咨询UTC根据出版社的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，构建出版社组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。
1、 出版社组织绩效指标库的建立
出版社组织绩效指标从经营、管理效率和团队建设三个维度进行设计。
广东某出版社组织绩效指标库示意（部分）
绩效维度 指标含义 具体指标 权重
财务指标 出版社在收入、效益、成本控制等方面指标的完成情况。 利润指标完成率 50%
  人均业务收入 
  人均人员经费 
  资产负债率 
  回款率 
  …… 
运营管理指标 出版社业务运作状况及管理水平方面指标完成情况 制度执行及时率 30%
  再版率 
  品牌效应 
  重印率 
  差错率 
  读者投诉率 
  …… 
组织发展指标 出版社在人才培养和组织发展方面的指标完成情况 培训覆盖率 20%
  企业文化建设 
  人才梯队建设 
  核心员工流失率 
  …… 
2、部门绩效指标库设计
部门从业务水平、经营状况和客户评价三个维度进行设计。
广东某出版社经济管理编辑事业部绩效指标库示意（部分）
绩效维度 绩效指标 权重
业务水平 版面美观度 60%
 文字稿组织质量 
 错字率 
 内部满意度 
 上稿量 
 再版率 
 培训覆盖率 
 重印率 
 获奖次数 
 团队建设 
 …… 
经营指标 人均业务收入 25%
 利润指标完成率 
 市场占有率 
 部门平均成本 
 …… 
客户指标 读者满意度 15%
 读者投诉率 
 …… 
3、员工个人绩效指标库建立
广东某出版社编辑绩效指标库示意（部分）
绩效维度 绩效指标 权重
业绩指标 审读加工量 50%
 书稿加工质量 
 开拓项目情况 
 再版率 
 重印率 
 内部满意度 
 …… 
职业化指标 获奖情况 50%
 读者满意度 
 读者投诉率 
 …… 

（四） 绩效管理运行机制建立
绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。如下图所示：
图 绩效管理运行循环系统

（五）绩效改进与绩效反馈
（1）部门层面：通过绩效改进会议、月度运营会议进行反馈和改进。
（2）个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。
四、绩效与薪酬的衔接
通过对该出版社进行岗位评价，结合国家规定和行业、地区薪酬水平，确定广东某出版社薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和社龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同，见下表：
层级 固定：绩效 薪酬模式 薪酬结构
经营层 5：5 年薪制 月基薪+年终风险收入
中级管理层 6：4 岗位绩效工资制 岗位基本工资+季度绩效工资+年度绩效工资
基层 7：3 岗位绩效工资制 岗位基本工资+月度绩效工资+年度绩效工资

各层级绩效考核结果与薪酬挂钩示意图
层级 薪酬模式 薪酬与绩效考核挂钩部分 绩效考核结果使用 绩效薪酬发放周期
经营层 年薪制 年终风险收入 年度绩效考核结果 年度
中级管理层 岗位绩效工资制 季度绩效工资、年度绩效工资 季度绩效考核结果、年度绩效考核结果 季度、年度
基层 岗位绩效工资制 月度绩效工资、年度绩效工资 月度绩效考核结果、年度绩效考核结果 月度、年度
五、绩效薪酬改革的步骤
1、变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。
2、变革定位：提高出版社的社会效益和经济效益，追求品牌效应和社会影响力。
3、制定核心方案：编辑、出版、发行人员是出版社的核心人力资源，是出版社创造社会效益和经济效益的核心，因此编辑、出版人员和发行人员绩效薪酬改革的成功与否是出版社实现改革目标的关键。编辑、出版人员和发行人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。
4、实施方案：制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。
5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。
6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把编辑部门经济管理事业部做为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个编辑事业部。
7、方案调整：通过在编辑经济管理事业部和编辑部门的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。
8、全面实施：在编辑经济管理事业部和编辑部门成功实施后，将调整后的方案推向全社。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。
六、改革的效果
通过友泰咨询UTC的绩效薪酬改革顾问，出版社基本实现了“同岗、同工、同酬”，有效地调动了员工工作的积极性。将绩效与出版社的发展战略相联系，同时兼顾短期业绩和长期发展，为出版社顺利改制及后续发展奠定了良好基础。
（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）

公办高职院校薪酬绩效改革研究
友泰咨询 梁爽 袁梵渟
中国实行改革开放的20年来，人民生活发生了天翻地覆的变化。在走新型工业化道路的进程中,国家对职业教育越来越重视。大力发展职业教育的政策取向,为职业教育的发展提供了良好的发展环境。一大批原来办学条件较好的中专或高校的二级职业学院升格为独立设置的高等职业院校,从而使队伍不断壮大。与此同时,高职院校内部管理体制急待深化,其中,面临的严峻挑战之一就是薪酬绩效体制的改革。
一、公办高职院校简述
（一）公办高职院校的由来
什么是高职呢?所谓高职，就是高等教育、职业技术教育、职业技术教育的高等阶段。它的培养目标是在具有高中文化的基础上，以培养生产、管理、服务第一线，具备综合职业能力和全面素质的技术应用型人才。
一般来说，高职院校有三种类型：本科院校的高职专业、公办高职院校、民办高职院校。以下内容我们针对公办高职院校探讨一下薪酬绩效改革。
目前，我国的公办高职院校一部分是在以往的职业大学、普通专科学校或普通高校的职业技术学院的基础上发展起来的，另一大部分是通过基础比较好的中等专业学校升格而来的。他们的主要特点都是在政府教育主管部门或行业经济主管部门严格的监控与指导下开展人才培养工作，而行业或产业部门对学校的经营与管理权限是十分有限或几乎没有。
（二）公办高职院校的数量及作用
我国高等职业院校正在蓬蓬兴起，截至2008年，在2263所普通高校中，高职高专院校有1184所，其中公办高职高专院校有900多所，他们对我国经济发展起举足轻重的巨大作用。
（三）公办高职院校的人事制度
公办高职院校人事管理制度改革至今，如何实现由“单位人”向“社会人”的转变，实现公办高职院校人才的社会化管理，减轻改革中人员分流的压力已成为公办高职院校人事分配制度改革进一步深化的关键。从某种角度讲，现行的公办高职院校人事制度已成为制约公办高职院校发展的瓶颈，因此，公办高职院校人事管理制度改革势在必行。
二、公办高职院校绩效与薪酬问题
友泰咨询UTC经过认真调查分析，发现问题主要有以下几个方面：
（一）高职院校教师整体素质偏低，人员结构不合理
高职院校的人员结构基本上是以原来的中专师资队伍为班底，高学历、高职称的人才相对匮乏，一线教师的专业知识、学历结构、实践技能、科研水平已经跟不上时代的发展要求，难以胜任教学工作。一些高职院校虽然从普通高等学校调入了一些教师，然而他们对生产一线和社会实践缺乏了解，学生的实践技能得不到良好的培养。
（二）人力资源管理理念不强
人力资源管理观念还不强。现在的高职院校大多是从原来的中专学校合并升格而来，真正实行职业教育的历史还不长，现代人力资源管理理念还相对较弱，人事部门的角色也还停留在监督、控制和操作性管理上，与现代的人力资源管理在管理的视角、类型、重点、层次、焦点、广度、深度、形态、方式与性质上都存在差异。
（三）对绩效考核制度认识不足，平均主义严重
　　一些院校重视人才的引进和培训，轻视人才的使用和考核，为了考核而考核，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作。教工职务相同，工资、津贴相同，薪酬分配不管贡献大小、业绩高低。绩效考核给教师的印象是“走过场、赶形势”。
（四）缺乏科学性、客观性
　　一些高职院校通过学生、教学督导抽查、教研室对教师打分。虽然大体上这可以反映教师的教学态度、教学水平和教学效果，但考核受人的主观因素影响很大，个人的人际关系及一些功利性倾向等非正常因素会影响考核结果的公正性。
（五）考核标准不合理
多数高职院校的考核标准“重数量、轻质量”，要求每年发表多少篇论文,要求达到多少个课时等,没有考虑数量背后的质量。
（六）片面追求考核指标的量化
绩效考核是定性、定量相结合的多维考核，为了避免主观偏差，通常采用量化的考核方式，然而并非一切绩效指标都能够量化，也不是所有的指标都需要量化。盲目追求量化不仅费时费力，甚至会导致人际关系紧张、人才外流。
（七）院校领导对高职院校的定位不清晰
某些领导没有真正明确“高职教育”与“中等职业教育”和“普通高等教育”的区别，他们对高等职业教育应该培养哪一个层次、哪一种类型的人才，还不十分清晰，因此对教师的素质要求、课程设置、教学运作存在一定的盲目性。
三、公办高职院校薪酬绩效改革思路
（一）构建系统的绩效制度
一些高职院校的绩效考核模拟了企业化运作，但薪酬分配上延续了事业单位的工资管理模式，分配制度上缺乏总体的薪酬体系设计。
薪酬制度设计应既体现效率，又讲究公平，需做到：
1、 教师薪酬要普遍高于其它类型的员工，以补偿学习知识技能时所耗费的时间、体能、智慧、压力、不愉快等直接成本和因学习而减少收入所造成的机会成本；
2、 以团队的绩效为基础，采用弹性的绩效考核模式；
3、应考虑教师目前、将来的需求。
（二）破除平均主义，建立民主、公开、科学的评估体系
构建绩效考核评估体系时，高职院校应打破“平均主义”、打破“身份等级”观念、打破“论资排辈”制度，将学识高、能力强、贡献大的优秀教师分与普通教师分离开来，拉开薪酬差距。集中对有代表性的项目、活动深入评估，将优异的和缺乏创新的教学、软件和课程开发区分开。必要时，让同行参与评估，营造公开、公平的竞争环境，使人才选拔、晋升建立在个人才能基础上。
（三）重视教师的职业发展
根据教师的不同能力、特长和要求，进行不同的培训，考核制度要兼顾教师的职业成长需要，既他们有紧迫感、压力感，也要为他们提供成长的支持与保障，营造宽松、和谐、向上的学术氛围。
（四）考核时，多重视质量
制定考核指标时,切忌片面强调数量, 多考虑质量,将数量、质量做到一个合理的均衡，让优质的劳动成果充分体现出来。
（五）转变思想观念，树立现代的人力资源管理理念
友泰咨询UTC认为，薪酬绩效体制改革要取得突破，最难的还是思想观念的更新。在市场经济环境和现代人力资源管理的经验来看，要吸引和留住人才，主要靠机制，也就是说要看组织是否能为人才提供施展才华的空间，是否具有良好的组织制度，是否具有有效的激励机制，能否在实现组织目标的同时，提升个人价值，达到双赢。因此，必须进一步统一认识，更新观念，充分认识到薪酬绩效体制的重要意义，突破传统人力资源管理模式的局限，逐步向现代人力资源管理观念转变，牢固树立“以人为本”理念，把充分调动教师的积极性，让“以人为本”的管理理念深入人心，让员工既能够感受温暖，又能看准方向、看到前途。
（六）考核结果进行必要的反馈
中国人爱面子，做事讲究“圆通、圆满”，很少提反面意见。在这样的思维模式下，坦诚、开放的绩效考核体系难以建立起来，考核双方没有沟通与互动，很多教师只知道自己的得分，不明白自己的不足，不知道自己需要改进的方向。此时，高职院校的管理者应牵头打破中国传统的思维模式，大胆的进行沟通，建立双向沟通机制，将考核的结果反馈给各教师。
（七）与企业建立合作关系，实行师资力量共享
教育部规定“各高职院校要重视从企事业单位引进既有工作实践经验、又有较扎实理论基础的高级技术人员和管理人员充实教师队伍。” 一方面，高职院校应主动寻求企业人才资源，与企业建立对等的合作平台，共同使用双方人才。另一方面，高职院校应利用自身的优势回馈企业，为企业内训、技术成果转化提供帮助，为企业培养岗位所需的高技能人才。
（八）鼓励人才合理流动
高职院校应积极创造条件，为高职教师尤其是青年教师，寻求机会到企业生产一线挂职锻炼，参与到企业的产品市场推广、生产管理、设备安装与调试、项目论证、技术改造或职工培训中去，学习技术，掌握实际操作技能，了解市场需求、生产前沿的科技动态和企业相关职业岗位群人才需求状况。
同时，通过优惠条件吸引具有丰富实践经验的专业技术人员进入高职院校工作，充分挖掘社会上各方面的技能型人才为教学服务。
四、公办高职院校实施薪酬绩效改革的步骤

高职院校教师的绩效改革是否能够成功，还取决于高职院校的人事配套改革制度是否能够成功。必要时，高职院校可通过外脑，系统、科学、有效的进行绩效体制改革。
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公立医院薪酬绩效改革研究
友泰咨询 胡全奎 翟秀莲
引言：2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，会议决定从10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制。自2010年1月1日开始，中国所有事业单位都将全面实施绩效工资制度。公立医院做为差额拨款的事业单位，其薪酬体系的改革已经是势在必行。

一、 公立医院薪酬绩效变革背景
（一）公立医院的性质 
根据国家对于医疗机构的划分，公立医院属于非营利性医疗机构。
非营利性医疗机构是指为社会公众利益服务而设立和运营的医疗机构，不以营利为目的，其收入用于弥补医疗服务成本，实际运营中的收支结余只能用于自身的发展，如改善医疗条件、引进技术、开展新的医疗服务项目等。
（二）政策环境
根据2009年9月2日国务院常务会议决定，公立医院将于2010年1月1日起全面推行绩效工资。卫生部部长陈竺指出，此次改革总体上要体现两个基本的原则：一是突出公益性，公立医院改革要确保人民群众得到安全、有效、方便、价廉的基本医疗服务；二是要发挥医疗系统，特别是医疗机构队伍的积极性。确定了改革的大方向是坚持公益性、调动积极性，从而也确定了绩效薪酬改革的方向。
（三）市场环境
公立医院是差额拨款的事业单位，在我国96%的医院是公立医院，但每年财政拨款仅占公立医院总收入的7%-8%，其余90%必须靠医疗服务收费和卖药收益。在这种情况下，医院必然将经济效益放在十分重要的位置上。由此看来，能否调动医务人员维护公益性，而非创收的积极性，也就成了公立医院绩效改革的关键。如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益并兼顾医院自身的发展，成为新形势下医院薪酬绩效改革的重要命题。

二、公立医院绩效、薪酬管理存在的问题
（一）公立医院整体绩效管理水平不高
我国医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，他们身兼数职，既要管理医院、又要出专家门诊、还要带研究生，国内外学术会议不能落，还要在各种学术团体尽职，可谓分身无术。因此，中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长”。经营管理毕竟是一门专业学科，所谓“术业有专攻”，“专家院长”的聘用模式，也就形成了医院一般都会重专业而轻管理的观念。在这种观念的影响下，公立医院绩效管理的整体水平不高。
（二）绩效管理没有与医院的战略管理相联系
从医院绩效管理的实践来看，多数医院在绩效管理中往往注重于成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的考核，而忽略与组织战略的联系，绩效评估方式强调的是结果，是对组织或员工短期行为的评价，缺乏对医院战略和长期目标的关注和引导。尤其是公立医院在市场影响下，“趋利”行为明显，在国家新的政策引导下，公立医院的发展愿景和组织战略要发生明显的改变，因此绩效管理体系的建设必须和企业的发展战略相联系。
（三）医院组织绩效目标与员工个人绩效目标脱节。
有些医院在制定绩效管理目标时违背了战略管理目标一致的原则，忽略指标的分解与转化，导致上下指标不统一。员工对医院总目标分解理解不清，或者漠不关心，这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式，即使员工个个考核优秀，但整个医院业绩平平，达不到绩效管理的目的。
（四）绩效指标追求完美，忽视重点。
有些医院管理者认为医院的一切问题都可以包含在考核中，通过绩效管理使医院的问题全部得到解决，因此对指标在设置要求尽善尽美，结果眉毛胡子一把抓，没有重点，使得管理繁琐、员工方案，绩效考核流于形式。根据UTC管理咨询经验，关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，最好不要超过7个，否则考核就失去重点，当考核指标的权重低于5%时，该项指标的考核就失去了意义。
（五）员工薪酬分配不均衡
公立医院在现有薪酬体系下，员工的薪酬水平主要取决于资历、学历、技术职称，对员工的素质、能力和业绩鲜少涉及，因此员工对于自身的提升的追求就限定在熬工龄、再进修和技术职称的评定上，而员工的晋升标准往往于技术职称的评定结果直接相连，而职称评定又有诸多方面的限制，比如年限的限制，对于提升中青年医护人员的工作热情和积极性就有很大影响。因此建立以员工素质、能力和业绩为主要评价标准的任职资格体系，对建立医护人员晋升多通道、提升员工技术水平和技术攻关热情有着极大的促进作用
（六）人才梯队建设不完善
毋庸置疑，不管是公立医院还是盈利性质的医院，具备高超技术的人才队伍是医院生存和发展的核心资源，因此医护人才队伍的梯队建设和新老接续是每家医院面临的重大命题。长期以来，医院都对于技术骨干的非常重视，但是人才流失时有发生、断层危机不断出现，为什么呢？对于人才队伍只有重视还是远远不够的，还要建立人才培养机制、培训体系和后备人才队伍等方面建设。通过对人才的管理，使之发挥更大的作用。
（七）职工收入差距大
医院职工收入差距拉的很大，尤其是医生之间，而且这些差距并没有直接体现在个人的工资收入中，也就是说医生的隐性收入在个人收入中所占比例较大，这似乎也是现在医院的一个普遍现象。因此国家在推行绩效工资改革时将实施绩效工资和清理规范津贴补贴相结合，使医院各类人员的收入明晰化，当然这也是公立医院绩效薪酬改革的一个重点：合理拉开各类人员的薪酬差距。
（八）缺乏科学管理方法、技术和手段
在一项对上海医院院长上岗知识培训的调查中显示：仅有35.8%的管理者接受过相关在职培训，这一比例在市级医院中不到一半，在区级医院中更少于三成。没有参加管理知识培训，因此对人力资源管理、财务管理、市场营销、组织行为学、管理经济学、心理学等管理经营理论及其实践知之甚少，管理方法属于传统经验型和封闭型，经营粗放。在上海这样的城市，情况尚且如此，更何况其他中小城市。
通过上面的问题我们可以看出，归根结底还是人力资源管理的问题，而人力资源管理的核心问题还是薪酬和绩效管理的问题，因此在新形势下，公立医院对薪酬绩效改革已迫在眉睫。

三、公立医院绩效薪酬改革思路
（一）确定绩效薪酬改革的方向
在新的政策要求下，公立医院要推进绩效工资改革，必须把人力资源管理工作提高到战略高度，薪酬、绩效管理做为人力资源管理的核心部分，其改革的方向对企业发展战略的实现，员工行为的引导和规范起着重要的作用。
在国家确定的“坚持公益性、调动积极性”绩效工资改革方向指导下，公立医院的绩效薪酬改革的方向：
1、从“趋利”专项“公益性”
要使公立医院真正成为“非赢利性”医疗机构，除了从文化上进行引导外，在医院总体绩效指标的设置上必须作为一项重要的内容进行设置和管理。
2、调动员工积极性
当公立医院从“利润中心”转为“成本中心”，医院的规模、患者的数量、医护队伍的技术水平都是影响成本的重要因素，而核心是医护队伍的技术水平，所以稳定员工队伍、提高技术水平成为绩效薪酬改革要实现的目标，也是员工绩效管理的一项重要内容。
（二）进行组织结构优化
对公立医院各层级职责的明确划分是实现绩效管理的基础。根据公立医院发展战略的调整，进行组织结构优化，减少管理层级，明确分工，清晰界定各科室的职责；梳理原有岗位体系，重新设置岗位，明确岗位职责，编制岗位说明书，合理进行定岗定编。
（三）建立科学绩效管理体系
科学的绩效管理体系是实现绩效工资改革的基础，因此要做好三方面的工作：
1、建立绩效管理组织机
要实现公立医院的“公益性”，单单依靠医院本身，实现的难度较大，因此建立绩效管理的组织机构是保证绩效实施的关键。在新的政策要求下，绩效管理组织机构应该加入外界的平衡力量，即：医疗监督机构为绩效管理的领导机构，公立医院的绩效管理委员会为绩效管理的执行机构，同时由患者参与监督。
2、建立有效绩效管理制度
公立医院在实行绩效管理过程中，普遍存在重结果而轻过程的现象。通过建立绩效管理制度，以制度的形式固化绩效管理行为，保证绩效体系的有效运转，例如绩建立效沟通制度、绩效改进会议等。
3、建立科学合理的绩效指标库
绩效指标库是绩效管理体系的核心部分，激活员工的积极性，树立正确的导向，绩效指标的设置起着至关重要的作用。
在市场的影响下，公立医院有着明显的“趋利”倾向，因此财务指标曾一度是绩效考核的核心，从而导致了医院的一些短期逐利行为，因此在新的政策指导下，绩效指标库的建立更要兼顾医院的长远发展。
友泰咨询UTC在长期的管理咨询实践中，总结出了“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。通过对公立医院战略目标的分解和国家对公立医院的发展要求，进行医院、科室和员工三级绩效指标分解。
医院绩效指标包含内容：降低成本、提高效率、提高患者满意度、医疗项目攻关数量和质量、员工培训力度、团队建设等方面；
科室绩效指标包含内容：将低科室平均成本、降低患者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；
个人绩效指标包含（例外科医生）：手术的数量和质量、患者投诉次数、患者美誉度、技术攻关数量、手术成本等。
4、建立公开透明的绩效评价体系
绩效评估是绩效管理的重要环节，通过科学的评价手段将素质、能力和业绩不同的人员区分开来，打破原有事业单位机械、单一的评价模式。将评价结果公开，接受员工和外界的监督，改进评估技术中的缺陷。完善绩效沟通和绩效反馈程序，改进员工绩效，从而提高医院的整体绩效。
（四）建立分层分类的薪酬管理体系
现在医院实行级别工资，分为基本工资、奖金、补贴和津贴几部分。基本工资分为财政资金和医院自筹资金两部分，基本工资与工龄和职称挂钩；奖金是对劳务的奖励；而补贴是加班和节日补贴；津贴并不是每个医护人员都能享有，只有放化疗医生、享受国家特殊津贴的医生和护士才有。由此可见，目前医院对薪酬管理普遍是粗放的，单一的，在薪酬分配中仍然趋向于“平均主义”的分配模式，没有根据医护人员的技术水平进行合理区分，造成分配的不平衡，尤其是在技术水平差距较大的岗位，如外科医生岗位。
在国家对公立医院的发展要求下，建立以素质能力和业绩为导向的薪酬管理体系，是适应公立医院当前发展的要求的。
1、调整固定薪酬和绩效薪酬的比例
根据岗位特性和所处的管理层级确定固定薪酬与绩效薪酬的比例。一般层级越高，绩效工资所占的比例越高。绩效工资所占比例越高，薪酬杠杆撬动的力度越大，当然并不是越大越好，力度越大，不稳定性月低。一般高层管理人员的比例为5：5，中级管理人员的比例为6：4，基层人员的比例为7：3。
2、细化薪酬管理
由于医院设计学科较多，原有的薪酬在同一模式管理下，过于笼统，易形成平均分配的情形。在推行绩效工资的过程中，为了保证绩效工资的适应性，因此要细化薪酬管理。根据对医院岗位重新设置的结果，按照岗位性质划分职系和职类。例如公立医院可划分为：医疗、医技、护理和职能管理四大职系，在每个职系在进行职类的划分。
3、确定每职类薪酬的带宽
根据国家规定标准和地区薪酬水平确定岗位合理的薪酬带宽。
（五）适当控制薪酬水平的差距
在每个职类设置薪酬水平的最高限，薪酬水平不至悬殊太大，特殊人才或特殊贡献可通过其他方式进行奖励。

四、绩效薪酬改革实施步骤
绩效工资实施过程中的技术手段和程序是保证其推进成功的有力措施，根据友泰咨询UTC变革经验，提出针对绩效变革方案“落地”的八个步骤。
（一）观念导入
公立医院在进行绩效工资改革的前期转杯阶段，改革观念的导入是影响医院员工接受程度的重要因素。通过对国家政策的宣贯，对改革形势的分析、对改革方向的明确，争取在大多数员工中形成正确的思想导向，并产生变革理念共鸣。通过“洗脑”行动改变员工的观念，思想决定行动，理念灌输成功了，变革就成功了一半。
（二）变革定位
公立医院的绩效薪酬改革必须符合国家政策的要求和导向。
（三）制定核心方案
是绩效薪酬改革实施的基础
（四）实施方案
只要是改革就会涉及到新旧体系的过渡衔接，实施方案就是要解决衔接过程中的问题。
（五）配套方案
绩效、薪酬管理不是孤立的管理模块，薪酬绩效的变革会造成与其他管理模块衔接的变化，配套方案就是解决这一问题。
（六）局部试行
为了减少变革的风险，变革一般都采用逐步推进的方式。
（七）方案调整
针对在局部运行中出现的问题进行方案调整，使之更适合变革的需要。
（八）全面实施
全面实施是绩效薪酬改革的目标，在进行了前面七个步骤的准备之后，变革就具备了全面实施的条件。
公立医院绩效薪酬改革的推进还需要一系列的辅助措施，例如建立“大公无私、以人为本”为核心理念文化体系；建立任职资格管理体系，稳定员工队伍，扩大晋升空间和渠道；建立培训管理体系，提高员工专业技能等等。公立医院的绩效薪酬改革也非一朝一夕就成完成的，需要长期的持续的推进和维护。
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某计量测试研究院绩效改革案例
友泰咨询 张和平 章登庆
一、案例背景
（一）测试研究院简介
内蒙古某计量测试研究院成立于1955年，隶属于质量技术监督局的社会公益型科研事业单位，是经国家质量监督检验检疫总局考核授权的省级法定计量检定机构，拥有仪器设备2000台（套），办公实验室面积10560m2，设备固定资产总值近3000万元。
设有长度室、热工室、电磁室、化工室、力学室、流量室、汽检仪器室、医疗仪器室、商品室9个计量室。
全院现有员工124人，其中硕士研究生导师1人，国家突出贡献的中青年专家1人，大学专科以上学历105人，占员工总数的84.7%，中级以上职称75人，占员工总数的60.5%。有52人担任各类国家级、省级法定计量技术机构和计量标准的考评员、评审员。
（二）组织结构

二、现状存在的问题
友泰咨询UTC通过调研访谈发现：该计量测试院在市场化改革过程中，曾进行过薪酬绩效体系的改革，建立起了全成本核算的薪酬绩效体系，该体系曾对提高员工的积极性、促进组织发展起到了一定的作用。但是，随着该体系的运行、环境的改变，一系列问题也随之而产生。
（一）计划了该计量测试院“经济效益”和“社会效益”的矛盾
该计量测试院在绩效薪酬体系设计时，对成本等财务指标过于关注，没有与组织的发展战略、组织的性质相联系，短期逐利，使得该院的经济效益和社会效益矛盾激化。
（二）绩效指标设计不平衡
对财务指标、量的指标设计比重过大，使得各部门间的矛盾上升，员工不满意度持续下降。
（三）客户投诉率上升
专业技术人员把财务指标作为追求的目标，忽略了计量检定、校准的质量，造成客户的投诉率上升。

这种情况严重阻碍了该计量测试院的长久发展，迫切需要建立与国家政策、组织发展、社会环境相符的绩效管理体系。
三、绩效改革方案
友泰咨询UTC 根据该计量测试院的管理现状，提出了绩效改革方案：
（一）绩效改革的方向
 绩效指标要符合计量院的发展战略；
 促进适当扩大计量测试院专业范围规模，降低成本，提高收益；
 引导员工提高检定、校准专业技术水平，提高员工的工作积极性 。
（二）绩效管理组织机构
建立绩效管理组织机构，引入外界监督机构，有效保证计量测试研究院的公益性和工作质量。
 该省质量技术监督局作为计量测试研究院绩效管理的领导监督机构，对该计量院的发展目标进行审核，对计量院的社会效益进行监督；
 计量测试研究院作为绩效管理的执行机构，设计绩效管理方案，保证绩效方案符合国家政策要求、组织的发展，并落实实施；
 各医院、汽车、化工等单位或个人做为计量测试研究院的用户，对检定、校准的质量和服务质量进行监督和投诉，从而促进计量测试研究院绩效管理水平的提高。
（三）绩效指标
根据该院的要求，UTC对计量技术研究所的绩效管理作出突出设计，将该部分的绩效指标构建成三个层次：计量技术研究所绩效指标、各室绩效指标、个人绩效指标。
1、计量技术研究所绩效指标库的建立
该计量技术研究所的绩效指标从经营、管理和团队建设三个维度进行了设计。
绩效维度 绩效指标 权重
经营 年收入增长率 50%
 当年收入回款率 
 人均业务收入 
 人均业务经费 
 …… 
管理 制度执行率 30%
 计量检定人员持证上岗率 
 计量器具检定及时率 
 计量器具检定准确率 
 出具检定证书的及时、准确率 
 客户投诉率 
 …… 
团队建设 人均培训时数 20%
 人均论文发表数 
 …… 

2、各室绩效指标库的建立
各室从专业技术、客户、团队建设几个维度进行了设计。
绩效维度 绩效指标 权重
专业技术 计量检定的及时性 50%
 计量检定的准确性 
 出具检定证书的及时、准确率 
 …… 
客户指标 客户的投诉率 30%
团队建设 人均培训 20%
 计量检定人员持证上岗率 
 人均论文发表数 
 …… 

3、个人绩效指标库的建立
个人从个人业绩、职业化两个维度进行了设计。
绩效维度 绩效指标 权重
个人业绩 计量检定及时性 60%
 计量检定准确率 
 出具检定证书的及时、准确性 
 …… 
职业化 培训时数 40%
 论文发表数 
 专业技术的熟练掌握程度 
 计量政策法规的熟知程度 
 …… 
4、绩效指标运行机制
完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进、绩效反馈。
友泰咨询UTC在构建绩效管理运行机制的过程中，为了保证个环节的有效执行，在各环节设置了相应的规定、办法或程序。
 绩效计划
根据组织绩效指标、各室绩效指标分解结果，结合岗位重要工作任务，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。
 绩效辅导
将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。
 绩效评估
考核期末，被考核者首先对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；考核者通过比照项指标完成情况和考核标准，对被考核者绩效结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通，必要时可向上级领导进行申诉。
医院三个层级绩效考核的主体和客体根据层级的不同有所区别。
评价主体、客体示意表
绩效层级 评价主体 评价客体
组织 质量技术监督局+该院绩效管理委员会 计量技术研究所
科室 绩效管理委员会+科室自身+相关科室 科室
个人 科室内部+相关岗位+客户 员工个人
 绩效反馈
通过绩效改进会议、该院经营会议、专家面对面沟通等形式进行反馈。
 绩效改进
根据体系运行情况、各方面反馈等，进行相应的改进。
5、绩效与薪酬的衔接
友泰咨询UTC对该测试研究院的各岗位进行了梳理、评价，结合国家规定、地区薪酬水平，确定该医院的薪酬标准，建立以绩效为导向的薪酬分配体系。薪酬总额划分为固定薪酬和绩效薪酬。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同，见下表：
层级
固定：绩效 薪酬模式 薪酬结构
经营层 5：5 年薪制 月基薪+年终风险收入
中层 6：4 岗位绩效工资制 岗位基本工资+季度绩效工资+年度绩效工资
基层 7：3 岗位绩效工资制 岗位基本工资+月度绩效工资+年度绩效工资
发放周期 层级 薪酬模式 挂钩部分 结果使用
年度 经营层 年薪制 年终风险收入 年度考核
季度
年度 中层 岗位绩效工资制 季度绩效工资
年度绩效工资 季度考核
年度考核
月度
年度 基层 岗位绩效工资制 月度绩效工资
年度绩效工资 月度考核
年度考核

考核结果与薪酬挂钩示意图
四、需要注意的几个关系
绩效考核本身不是目的，而是一种手段。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理的各个环节，增强激励机制、增强职工自身压力感和危机感，才能充分发挥绩效考核的作用。
（一）绩效考核”与“提薪”、“奖金”的关系
目前许多事业单位 实行“一年一考核，两年一晋级”的工资提升方式。这种纯粹的“齐步走”调资方式，使日常考核与工资提升、调整无关。我们应该通过考核，建立“提薪”的新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位员工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。
（二）“绩效考核”与“晋升”、“调动”的关系
每个员工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求。单位开通 “晋升”（调动）这条通路，满足员工欲望，就会使绩效考核成为激励杠杆。将员工的注意力引向工作，使员工的行为为工作本身所驱使，这就使考核工作发生了根本性的变革。
五、改革效果
本测试研究院通过绩效体系的一系列改革，绩效管理水平上得到很大的提升，员工的积极性、满足感、工作的热情及动力都有了显著的改观。
（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）