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 某豫剧团绩效薪酬改革案例
 某足球俱乐部运动员薪酬体系设计案例
 某建筑设计院绩效工资改革案例
 山西某高校教师薪酬改革案例

某豫剧团绩效薪酬改革案例
友泰咨询 涂方根 周勇
一、案例背景
河南省某豫剧团始建于1978年，隶属于河南省某市，曾先后三次被评为河南省先进文化单位，该剧团现有人员112人，其中：在职78人，离退休34人。2007年该剧团共演出301场，收入38万元，财政补贴为153万元，人均年度经费1.37万元。受市场的冲击，剧团优秀演员流失日益严重，团队老龄化日益明显，出现青黄不接的势头，该剧团的生存和发展面临严重威胁。
备注：2006年5月豫剧被列入《第一批国家级非物质文化遗产名录》。二、现存问题
该剧团是差额拨款的事业单位，财政拨款数额有限，随着文化产业市场化的深入，剧团受到市场“趋利”的冲击，该剧团的优秀演员频频出现“跳槽”现象，员工队伍不稳定，剧团面临着生存危机，主要的问题表现在以下几个方面：
（一）组织结构不合理
剧团受事业单位管理模式的影响，管理人员变多，机构臃肿，常常出现多头领导，工作效率低。例如：行政人员会遇到团长、书记、副团长同时指挥的情况，命令重叠或差异，员工无所适从，工作量大但效率低。
（二）演艺人才储备不足
剧团创办30年来，在20世纪80年代到90年代，曾一度辉煌，但是由于忽略了后续人才的培养，人才储备不足。由于演员的培养周期长，来源不稳定，再加上近年来剧团的经济效益一再下滑，招聘不到优秀的年轻演员，演员队伍出现青黄不接的势头。
（三）剧目创新能力低
剧团处于市区，面对广大的受众范围，要求剧团在演出剧目上要与时俱进，以符合市场的需要。剧团趋于老龄化的团队结构，团队的创新意识差，再加上没有激励引导，员工的创新动力缺乏，自2004年以来，剧团没有能够推出大型的创新剧目，也是剧团受众市场逐渐缩小的原因。
（四）缺乏流动和退出机制
剧团沿用事业单位的管理模式，手里捧的是“铁饭碗”，平均分配的观念严重影响着职工的工作积极性，没有相应的绩效管理和退出机制，员工干好干坏一个样，干与不干一个样，队伍越来越臃肿，冗余人员成为剧团沉重的包袱。
（五）人才梯队建设不足
剧团人员结构两极化明显，中坚人才断档现象趋势明显，部分门类、行当出现青黄不接的情况。中坚力量的断档成为制约剧团生存和发展的瓶颈。
该剧团出现的这一系列问题，归根结底是“人”的问题，缺乏剧团的管理经营能力，缺乏员工的激励机制，缺乏人才队伍的成长培养体制等等，而这些情况已经对剧团的生存构成了威胁，剧团要恢复生机和活力，就必须建立与市场相适应的、科学的绩效薪酬管理体系，激发员工的工作热情和创新积极性。
三、绩效改革方案
（一）绩效改革的目标
1、绩效指标与剧团的发展目标相一致，引导和保证目标的实现；
2、绩效指标有效促进员工的工作积极性，提高经济效益；
3、绩效管理有效引导员工提高演艺水平，培养后续力量，提高团队协作能力。
（二）绩效管理组织机构
1、建立绩效管理领导机构：由团长直接领导，行政副团长负责监控实施；
2、建立绩效管理执行机构：由剧团办公室负责绩效管理的具体实施；
3、建立绩效管理监督机构：剧团全体员工对绩效管理过程进行监督，并将意见反馈到绩效执行机构。
（三）绩效改革核心方案
1、组织机构调整方案
为了改变原有组织机构臃肿的状况，剧团重新梳理了组织战略、发展目标，精简人员，缩短管理层级，建立了分工明确的组织机构。组织机构示意图见图一。根据调整后的组织结构，梳理部门职责。
2、定岗定编方案
根据部门职责和剧团发展需要，重新梳理原设岗位，明确岗位职责，编制岗位说明书，进行岗位评价，确定岗位编制。组织原有人员重新上岗。

图一：组织机构示意图

3、绩效指标库
根据剧团的发展要求，实现剧团的社会效益和经济效益指标，根据年度经营目标进行逐级分解，构建剧团组织、部门和职工个人三级绩效指标库。
（1）剧团组织绩效指标库
剧团组织绩效指标从财务指标、经营指标和发展指标三个维度进行设计。
表一：剧团组织绩效指标库示意（部分）
绩效维度 指标含义 具体指标 权重
财务指标 剧团在收入、效益、成本控制等方面指标的完成情况。 业务收入 50%
  利润指标完成率 
  人均业务收入增长率 
  资产负债率 
  固定资产利用率 
  人均人员经费 
  …… 
经营指标 剧团在制度建设、剧目创新、工作效率等方面指标完成情况 制度执行及时率 30%
  剧目创新数量 
  新剧目上座率 
  月平均演出场次 
  …… 
发展指标 剧团在人才培养和团队建设方面的指标完成情况 年推出“新人”数量 20%
  “新人”美誉度 
  人均培训费用 
  骨干演员流失率 
  …… 

（2）部门或组队绩效指标库
部门或组队从业务水平、经营状况和客户评价三个维度进行设计。
表二：剧团演员组绩效指标库示意（部分）
绩效维度 指标类别 绩效指标 权重
业务水平 演艺 平均演出场次 60%
  平均演出时间 
  戏份（角色重要度） 
  上座率 
  …… 
 培训 带“新人”人数 
  “新人”培养周期 
  培训课时 
  …… 
 创新 剧目创新数量 
  新剧目上座率 
  剧目改进数量 
  …… 
经营指标  演出收入 25%
  人均业务收入 
  平均每场费用降低率 
  人均费用降低率 
  …… 
客户指标  观众满意度 15%
  内部投诉率 
  …… 

（3）职工个人绩效指标库
表三：剧团演员月绩效指标库示意（部分）
绩效维度 绩效指标 权重
业绩指标 月演出场次 50%
 戏份 
 人均业务收入 
 带“新人”数量 
 …… 
客户指标 观众美誉度 25%
 观众投诉次数 
 内部投诉率 
 …… 
创新指标 创新剧目数量 25%
 新剧目上座率 
 改进剧目数量 
 …… 

４、绩效评估方案
（1）组织绩效评估：评价周期为年度，由绩效管理领导机构组织，剧团高层管理人员和中层管理人员参加，对照年初绩效计划，组成绩效评价委员会，办公室（负责财务）对财务和经营数据进行汇总统计，绩效评价委员会进行评价。
（2）部门、组队绩效评价：评价周期为季度和年度，由部门、组队主管领导和中层管理人员组成绩效评价委员会，根据办公室出具的指标完成数据进行评价。
（3）职工个人绩效评价：评价周期为月度和年度，由部门负责人组织，部门或组队成员和其他部门业务相关人员参加，组成绩效评价小组，对员工的业绩指标、重点工作和工作态度进行评价。
评价结果进行公示，员工对评价结果进行反馈，对偏差明显或争议较大的结果，重新评价或交上一级绩效评价委员会重新评价。
（四）绩效管理运行机制
完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。
1、绩效计划。根据剧团组织绩效目标和部门/组队绩效目标进行分解，结合岗位重点工作，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。
2、绩效辅导。将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。
3、绩效评估。考核期末，绩效评价委员会或绩效评价小组对被考核者进行绩效评价。
员工绩效评估步骤：首先被考核者对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；绩效评价小组通过绩效指标完成情况与绩效计划和考核标准进行对照，对结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通；被考核者对考核结果有异议并难达成一致时，可向上级领导进行申诉。
4、绩效改进与绩效反馈
（1）组织、部门/组队层面：通过绩效改进会议、剧团经营会议进行反馈和改进。
（2）职工个人层面：通过部门/组队负责人或艺术导师进行面对面的沟通和辅导，并进行绩效结果的反馈。
四、薪酬与绩效的衔接
（一）基本薪酬结构
剧团薪酬体系的调整打破了原有事业单位的分配模式，原有工资标准入档，建立新的薪酬模式与薪酬结构。基本薪酬结构见下图：
图二：薪酬基本结构示意图

（二）薪酬模式
在薪酬结构中基本工资和津贴补贴为固定收入，绩效工资与月/季/年度绩效考核结果挂钩，剧院不同管理层级的人员薪酬模式略有不同，绩效考核结果与薪酬挂钩方式见下表：
表四：薪酬与绩效挂钩方式表
层级 薪酬模式 与绩效考核挂钩部分 绩效考核结果使用 绩效薪酬发放周期
经营层（团长、副团长） 年薪制
（月基薪+年终风险收入 年终风险收入 年度绩效考核结果 年度
中级管理层（部门负责人、组长、队长） 岗位绩效工资制
（基本工资+津贴补贴+季度绩效工资/年度绩效工资） 季度绩效工资、年度绩效工资 季度绩效考核结果、年度绩效考核结果 季度、年度
基层员工 岗位绩效工资制
（基本工资+津贴补贴+月度绩效工资/年度绩效工资） 月度绩效工资、年度绩效工资 月度绩效考核结果、年度绩效考核结果 月度、年度

（三）固定薪酬与绩效薪酬比例
为了与不同管理层级的职责相适应，在薪酬体系建立时对不同层级进行细化管理，不同层级在固定薪酬与浮动薪酬部分的比例设置表：
表五：固定薪酬与浮动薪酬比例设置示意图
层级 固定：浮动 薪酬模式
经营层（团长、副团长） 5：5 年薪制
中级管理层（部门负责人、组长、队长） 6：4 岗位绩效工资制
基层员工 7：3 岗位绩效工资制
五、配套措施
为了更好保证绩效薪酬的实施效果，剧团在进行薪酬绩效改革的同时，建立员工任职资格管理体系、员工培训管理体系、奖惩实施细则等措施，保证薪酬绩效改革的落地实施。
六、改革步骤
1、变革宣传：原有事业单位的管理模式养成了剧团“等靠要”的惰性文化，平均主义盛行，突然的变革会给剧团带来恐慌和抵触，变革的难度大，不稳定性高。因此在绩效薪酬变革项目准备阶段，首先进行观念导入，通过对剧团现状进行剖析，揭示改革的迫切性，宣传国家的政策导向，面临的市场压力，同行业成功案例等方面培训，扭转员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。
2、变革定位：实现剧团的社会效益和经济效益，实现剧团的稳步发展。
3、制定核心方案：演职人员是剧团的核心人力资源，是剧团创造社会效益和经济效益的源泉，因此演职人员绩效薪酬改革的成功与否是剧团成功改制的关键，因此演职人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。
4、实施方案：在薪酬绩效体系转换的过程中，涉及到人员的分流安置，竞聘上岗等环节，为了保证顺利过渡，制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。
5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。
6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把演员队作为局部试点，演员队是变革的重点，由于其工作可量化的程度高一些，试点仍采用模拟运行的方式，先进行绩效管理的模拟实施，不与薪酬挂钩，只进行模拟计算，同时对员工承受的心理压力进行疏导和过渡。
7、方案调整：通过在演员队的局部实施，针对薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，对整体方案进行调整。
8、全面实施：在演员队成功实施后，将调整后的方案推向全剧团。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。
七、改革的效果
一年多来，剧院发生了巨大变化，改革激发了内部活力，使艺术剧院重现生机，艺术生产屡创佳绩，成效明显。演出场次和收入成倍增加，改革后年总收入79万元，实现了收入“翻一番”的突破；职工收入大大提高，在职职工平均收入比改革前增加了1倍半至2倍；艺术产品创作生产成果丰硕，改革后一年内，就创作排练了两台豫剧专场节目。剧团在一年内招聘了6名优秀的豫剧演员，充实了员工队伍，同时外聘了3为豫剧表演艺术家对团队进行表演培训，剧团走向了稳步发展之路。

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某足球俱乐部运动员薪酬体系设计案例
友泰咨询 王永书 翟秀莲
一、案例背景
北京某足球俱乐部，现有运动员56人。
二、现状存在问题
（一）未建立起一套科学、系统的人力资源管理制度
对运动员的薪酬采用人头管理，随意性、主观性较强。且奖金发放不合理，保险福利和精神奖励不完善。
（二）后备力量培养严重不足
在足球强国巴西、意大利，足球俱乐部有几万个，球员过百万。而在中国注册的球员只有几万人，后备力量悬殊很大。
要解决后备力量严重不足问题，首先需要足球俱乐部解决梯队建设问题，其次呼吁要在全国范围内形成良好的足球氛围，从娃娃抓起。
（三）存在国有企业背景
目前大多数俱乐部的工资发放是不合理的，尤其是有国有企业背景的俱乐部。他们发给运动员的钱，不是俱乐部经营赚来的，由企业直接划拨过来。这种靠母公司输血的运营模式，不符合市场化的运作规律，对俱乐部的自身发展没有好处，一旦母公司出现问题，俱乐部将难以为继。
三、薪酬变革方案
（一）设计目的
 建立体现运动员价格市场化的薪酬机制；
 建立市场导向型与技术导向型双向平衡的薪酬结构。
（二）设计原则
 向球队中贡献大的球员倾斜；
 向技术、战术素养高，训练认真刻苦，出场时间多，场上顽强拼搏的球员倾斜；
 与球队的年终成绩挂钩。
（三）薪酬结构
将薪酬结构分为工资、奖金、保险福利、精神奖励四部分。工资实行“岗位管理”，奖金实行“目标绩效管理”。
（四）设计方案
1、工资
工资分为岗位工资和绩效工资两大部分。在工资中增加转岗、待岗设计方案。
（1）岗位工资的确定
 以“出场时间”确定岗位；
岗位 岗位划分标准
1 出场时间排名1－5名
2 出场时间排名6－11名
3 出场时间排名12－20名
4 出场时间排名21－30名
5 出场时间排名30－45名
6 出场时间排名45名以上
 在俱乐部内部及行业内展开薪酬调查，进行薪酬定位；
 使用能力素质模型，从知识、经验、技能、职业素养等方面评估运动员的能力，结合场上位置、技术特点、比赛作风、训练态度、经验年龄等方面确定运动员的岗位工资。
（2）绩效工资的确定
给予1－5名（即1岗）、6－11名（即2岗）相应的绩效奖励。
2、 奖金
奖金部分采用“团队激励”薪酬。首先设定当年联赛的目标，然后设定单场比三奖金，再设定目标奖金，最后在球队内部分配。
3、保险福利
 依据法律要求设定养老保险、医疗保险、失业保险等；
 根据需要设定医疗有关的保险福利，如意外伤害保险、短期伤残疾病险等；
 设定合适的带薪休假、无薪休假、探假、旅游、病假等工资制度；
 其他福利，如培训、购买本俱乐部的商品与服务折扣等。
4、精神奖励
 让员工充分感受到组织的关怀，如尊重、关爱、赞美、宽容等；
 给员工提供公平的竞争环境；
 设立单场最佳球员、年度最佳球员、进步最快球员、最受欢迎球员、最佳新人奖等奖项，对其实行荣誉和物质的奖励，并采用媒体进行宣传，增加其社会价值和美誉度；
 根据每个球员的特点，为球员进行职业发展设计；
 及时挖掘球员中的真、善、美。
四、薪酬变革的步骤
1.变革观念的宣传
在薪酬变革实施中要加大力度宣传或培训，让大家明白“变革不是为了给运动员减薪”，让大家理解薪酬变革的必要性，并让大多数运动员感受到改革的公平、公正。
2.变革的定位
薪酬变革的目的是，建立体现运动员价格市场化的薪酬机制，建立市场导向型与技术导向型双向平衡的薪酬结构，增强运动员的士气，给大家一个公平、公正的竞争环境。
3.制定薪酬变革核心方案
依据中国经济、俱乐部内部情况、行业状况及国家政策，制定薪酬变革的核心方案。
4.实施核心方案
为顺利实施方案制定《薪酬体系变革实施细则》。
5.制定相应的配套方案
为保证核心方案的实施，制定职业发展规划、培训等配套方案。
6.试运行
减少变革的风险进行试运行，让大家熟悉新的薪酬体系环节及内容。
7.调整方案
收集反馈意见，针对方案中的问题予以调整。
8.正式运行
试运行三个月后，正式运行新的薪酬变革体系。
六、变革效果
此方案实施后，大大的缓和了俱乐部内部球员的矛盾，树立了球员美好的公众形象，有力的促进了俱乐部的建设，推动了足球失业的健康发展。

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某建筑设计院绩效工资改革案例
友泰咨询 梁 爽 张和平
一、案例背景
某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。
由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。
二、问题分析
（一）分配平均主义
在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。
（二）激励不明显
在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。
（三）奖金分配不透明
项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。
（四）绩效管理流于形式
该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。
三、解决方案
（一）岗位梳理及评价方案
绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1、岗位设置
根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。
2、岗位评价
岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。

表1：某建筑设计院岗位评价结果（部分）
排序 职位 分值
1 院长 872
2 标准副院长 830
3 设计副院长 824
4 发行副院长 801
5 总工 763
6 副总工 727
7 结构设计室主任 631
8 建筑设计室主任 629
9 设备设计室主任 628
10 信息网络部主任 592
11 财务部主任 572
12 计划经营部主任 560
13 人力资源部主任 546
14 技术质量部主任 534
15 设计室技术分管副主任 509
16 钢结构中心主任工程师 495
17 结构设计室主任工程师 480
18 建筑设计室主任工程师 479
19 设备设计室主任 470
20 信息网络主任工程师 465
… … …
32 计划经营部计划经营 406
33 钢结构中心科研设计 389
34 信息网络部技术开发 386
35 结构设计管理 380
36 建筑设计管理 378
37 设备设计管理 375
38 地下室专业管理 365
39 产品应用研究室专业管理 360
40 财务部会计 359
… … …
53 设计室后勤辅助 185
54 地下室后勤辅助 135
55 建筑室后勤辅助 128
57 设备室后勤辅助 124
（二）绩效改革方案
1、建立绩效管理组织机构
（1）建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。
（2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。
（3）实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。
（4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。
2、设定绩效指标
根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。
（1）设计院组织绩效指标库
设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。
表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分）
绩效维度 具体指标 权重
财务指标 产值 50%
 利润率 
 资产负债率 
 百万产值人工成本 
 成本降低率 
 …… 
市场与客户 精品项目个数 25%
 大型项目个数 
 中标率 
 客户满意度 
 年设计量 
 重大设计产品事故数量率 
 …… 
组织建设 管理体系建设计划率 25%
 优秀人才引进数量和质量 
 员工培训覆盖率 
 员工满意度 
 …… 
（2）部门绩效指标库
部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。
表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分）
绩效维度 绩效指标 权重
业务水平 计划任务完成率 60%
 设计图纸质量 
 技术创新成果数量 
 设计出错次数 
 重大产品事故次数 
 …… 
内部管理 制度体系建设 25%
 专业人员培养人数 
 培训覆盖率 
 人工成本降低率 
 管理费用控制 
 …… 
客户指标 甲方满意度 15%
 内部客户满意度 
 …… 
（3）员工个人绩效指标库
表四：某建筑设计所建筑设计主任工程师绩效指标库示意（部分）
绩效维度 绩效指标 权重
业绩指标 设计量 70%
 产值 
 计划任务完成率 
 技术创新数量 
 技术创新质量 
 …… 
 培养专业人员人数 
 专业培训次数与时间 
 内部满意度 
 客户骂你度 
 …… 

（4）绩效管理运行机制建立
完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，友泰咨询UTC建议在每个环节设置必要的程序进行控制。
表五：绩效管理过程控制手段示意图
序号 绩效管理环节 过程控制手段
1 绩效计划 绩效合同
2 绩效辅导 绩效面谈（周计划、月计划）
3 绩效评估 月度运营会
4 绩效改进 绩效改进会议
5 绩效反馈 绩效申诉机制
（三）薪酬改革方案
1、专业技术人员薪酬改革方案
专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，友泰咨询UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。
表1：某建筑设计院专业技术人员分层分级示意表
层级 管理类 技术类
高层 专业总工程师 专业技术带头人
中层 所长 
 项目经理 资深设计师
 二级单位负责人 高级设计师
 资深项目管理员 
基层 高级项目管理员 中级设计师
 中级项目管理员 助理设计师
 辅助员 技术员
专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为：
薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利
根据管理层级高低与承担的责任轻重，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（项目奖金、年终效益奖）的分配比例进行不同设置：
表六：某建筑设计院专业技术类薪酬模式示意表
层级 薪酬模式 固定：浮动 适用岗位
高层 年薪制：月基薪+年终风险收入 月基薪年总额：年终风险收入=3：7 专业总工程师、专业技术带头人等
中层 绩效工资制：基本工资+项目奖金+年终效益奖 基本工资：（项目奖金+年终效益奖）=4：6 资深设计师、高级设计师、项目经理、资深项目管理员、高级项目管理员等
基层 绩效工资制：基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利 （基本工资+福利）：（项目奖金+年终效益奖）=5：5 中级设计师、助理设计师技术、员、中级项目管理员、初级项目管理员、辅助员等
固定工资有员工的能力素质决定，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决定，年终效益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。
2、职能人员岗位工资制
职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为：
薪酬收入=基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利
根据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（绩效工资、年终效益奖）的分配比例进行不同设置：
表七：某建筑设计院职能管理类薪酬模式示意表
层级 薪酬模式 固定：浮动 适用岗位
高层 年薪制：月基薪+年终风险收入 月基薪年总额：年终风险收入=4：6 所长、职能系统分管副院长
中层 岗位工资制：基本工资+绩效工资+年终效益奖 基本工资：（绩效工资+年终效益奖）=6：4 部门经理
基层 岗位工资制：基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利 （基本工资+福利）：（项目奖金+年终效益奖）=7：3 职能管理人员
四、配套措施
绩效薪酬管理体系的改革，势必涉及到新旧体系的衔接，为了完成新旧管理体系的过渡，友泰咨询UTC认为在制定改革方案的同时，需要专门制定绩效、薪酬实施方案，以解决转换过程中出现的特殊情况。本次改革的配套措施包括：《绩效改革实施方案》、《薪酬改革实施方案》、《任职资格管理方案》、《晋职晋升方案》等，配套调整的制度包括《员工奖惩制度》、《员工培训制度》等，不再一一赘述。
在绩效薪酬改革实施过程中，友泰咨询UTC特别提出：局部模拟、定点突破的改革方式，以减少变革的风险。根据该设计院的实际情况，本次薪酬绩效改革实施的突破点选在第一设计所进行，在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模拟运行结束后，友泰咨询UTC根据运行的情况，对整体方案做了局部调整，然后推向全院。
五、实施效果
薪酬绩效改革实施一年后，公司薪酬满意度明显提高，核心人才的离职率降低，同时由于薪酬体系设计时，薪酬分配倾向于专业技术人才，其薪酬标准高于市场平均水平，同时对特殊人才设计了灵活的薪酬政策，对同业优秀人才的吸引力增强，仅一年时间公司成功引进了6名高级设计型人才，提升了设计院的整体水平。

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山西某高校教师薪酬改革案例
友泰咨询 章登庆 胡全奎
一、案例背景
山西某高校是一所以人文社会科学为主的综合性大学，现有教师308人，其中教授28人、副教授86人、博士及博士后16人、硕士127人。现设法学院、经管院、哲学院、农业与农村发展院、社会科学院等22个学院。
二、薪酬管理现状
通过分析山西某高校的现行薪酬制度，借助于访谈和薪酬满意度调查，我们对此高校薪酬制度存在的问题有了比较深入的把握，主要有以下几个方面：
（一）薪酬水平缺乏市场内竞争力，人员流失严重
薪酬水平除了要在国际国内人才市场平衡外，还要表现在同地区、同类高校之间的平衡。经友泰咨询UTC调查，该高校的核心岗位、关键岗位上的优秀人才的薪酬水平远低于市场水平，造成优秀教师的流失率高。
（二）薪酬与实际贡献有差距，缺乏活力
该高校长期实行身份管理体制，聘任制、竞岗制流于形式，职称、职务成为“终身制”。工资分配直接与身份挂钩，教工职务相同，工资、津贴相同。薪酬分配未考虑贡献大小、业绩高低。在岗位津贴分配上，也采用以职务、职称为依据的分配模式，使分配制度陷入了“平均主义”大锅饭的模式，教师们将大部分精力放在了职务、职称的谋取上，工作积极性不高。
（三）忽视了内在薪酬的激励作用
非经济性报酬也称内在薪酬，包括工作兴趣、环境、挑战性、人际关系等非货币形式的报酬，该校忽视了内在薪酬的激励作用，教师的积极性受挫，感觉自己的人生价值没有得到学校的重视与认可。
（四）考核评价体系不完善
考核指标将科研、论文、课时都做了量化，且作为了主要考核指标，对教职工个人的态度、历史贡献和将来的发展前景等因素考虑得少。
三、薪酬改革基本思路
在深入剖析该高校薪酬制度存在的问题之后，我们运用现代的薪酬管理理论， 针对实际情况，提出了以下薪酬改革方案。
（一）薪酬设计的基本原则
通过对该校薪酬体系存在的问题进行分析，首先应该把握薪酬激励制度的设立原则：
1、公平性原则
依据教师提供的劳动价值支付薪酬，让多数教师能产生“公平感”。此薪酬体系的公平性主要体现了三大原则：
 薪酬反映教师的个人价值
 薪酬反映教师工作的价值
 薪酬反映工作绩效
2、竞争性原则
薪酬具有竞争性，不是说薪酬越高越好，它是一个相对的概念，要受到高校所处的地理环境、经济环境等的影响。有竞争性的薪酬水平应该是保证吸引优秀人才的最恰当的薪酬水平。薪酬设计中，在内部提高了有关学校发展与建设的关键岗位的薪酬；在外部，参考了其他高校的薪酬，并结合该校地特点进行了有效设计。
3、经济性原则
提高组织的薪酬水准，固然可以提高薪酬的竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。所以，薪酬水平的高低不得不受经济性的制约，即要考虑单位的实际承受能力的大小。高校需根据自身的经营状况，设置适应自身的薪酬体系，在总成本一定的情况下，尽可能发挥薪酬的经济价值和激励作用。
4、民主性原则
从整体出发，让员工参与到薪酬改革的过程中来，和员工共同建立一个适合本校特点的薪酬系统。开通一个良好的薪酬信息沟通渠道，让员工充分发表自己的意见。
（二）薪酬改革方案
1、外在薪酬设计
新的工资结构由岗位工资、绩效工资、特殊岗位津贴补贴、福利组成，遵循“按劳取酬、优劳优酬、效率优先、兼顾公平”的原则。
岗位工资和薪级工资为基本工资。岗位工资按照所聘用的岗位确定，实行一岗一薪，岗变薪变；薪级工资按照所聘岗位、套改年限、任职年限等因素尽心套改。
绩效工资的分配以工作人员的实绩和贡献为依据，并在上级部门的规定下进行规范的分配。
特殊岗位津贴补贴，向教师系列略倾斜，并体现对特殊岗位教师的重视，按照国家政策管理。
承认优秀高层次人才的特殊贡献。
加强对教师绩效工资的核发，设立“绩效考核奖”、“特殊贡献奖”、“全勤奖”。
2、内在薪酬的设计
直接的经济性报酬，能在中短期内激励员工并调动员工的积极性。
内在精神薪酬激励与外在薪酬结合，让教师感受到自己的价值，看到发展前途，激发其努力工作的意志。
内在精神激励薪酬主要有：
 提供适合其能力的有兴趣
 有挑战性的工作
 改善教师的工作环境与设施
 关心教师的生活质量
 给予有弹性的工作时间
 对其工作给予口头、书面的表扬等
 为职工提供培训、晋升机会和提高其名望的机会
3、福利制度设计
福利是为吸引教师、维持教师稳定支出的作为基本薪金的补充项目。
友泰咨询UTC为根据学校实际情况，在很少增加学校总支出的情况下，为该校设计了全方位和高弹性的自助式的福利计划，主要内容包括：
 社会保险；
 住房性福利：以成本价向教师销售住房、房租补贴，为特聘教师配给全免住房；
 交通性福利：为教师提供免费班车
报销员工差旅费
为员工代购优惠的公交月票等
 饮食性福利：提供工作餐
专设教职工伙食窗口
为员工发放工作餐补助
 医疗保健性福利：免费为员工进行年度身体健康检查
打预防针
实行公费医疗制度
发放医疗药品补贴
 有薪假期：保证教师双休日的正常休息
给员工一定的事假、探亲假
为业绩表现良好的员工提供出外旅游考察机会
 文化福利：为教师提供娱乐设施和体育锻炼设施
举办教职工联谊会
为退休教师设立摄影小组、书法协会等
 其他保险福利：为教师设立汽车保险、个人财产保险等。
教师可根据自身的需要来选择接受自助式福利的形式。
比如：教师可以选择放弃住房福利，争取更多的退休保障。
再如：如果夫妻双方均为该校教师，他们可以选择放弃一方的医疗保险而争取一份汽车保险。
四、薪酬变革的实施建议
（一）薪酬制度推广的培训宣传
通过培训宣传，使公司自上而下对新的薪酬制度有正确、清晰的认识，降低推行的阻力。
首先，要向公司中层以上的领导解释新的薪酬制度的主要内容、制定的过程和它的科学性、实用性。
然后，由各部门的经理负责向本部门的员工解释新的薪酬制度。
（二）做好应急沟通预案
新制度以“岗位评价”为基础，摒弃了“职务”划分薪酬等级的模式，势必会导致某些员工薪酬水平降低。工资降低必将引起员工的强烈不满。人力资源部门应对新制度推行造成的员工反馈高峰，及时做好与员工的沟通，避免矛盾和冲突的发生。
（三）反馈修正
人力资源部门跟踪新制度的运行情况，及时收集员工意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。
（四）建立、健全相关的配套制度措施
与薪酬制度紧密关联的是绩效考核制度。为了适应新的薪酬变革方案，对原有的绩效考核制度做相应的调整。
五、变革后的效果评估
友泰咨询UTC为该校实施变革后，有效增强了师资队伍的稳定性，教师的积极性、自主性和奉献精神有了很大的提高，教师投身于科研课题的探索和研究，培养教师吃苦耐劳的精神方面得到明显体现。。内在薪酬使教师的薪酬体系转向多层次、宽泛化、严考核、高激励发展，增强了教师对薪酬制度的满意度。

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