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足球俱乐部薪酬绩效改革研究
友泰咨询 涂方根 袁梵渟
随着我国经济的快速发展，体育成为了人们生活中不可缺少的娱乐项目。职业体育俱乐部也悄然在中国兴起，从原先的由国家一手包办所有的竞技体育发展到体育产业职业化、市场化，这无疑是历史的进步和时代的需要。1993年10月，中国足协决定对全国足球队作出改革，借鉴外国经验，建立职业俱乐部。这成为了我国竞技体育职业化的开端。
俱乐部作为市场经济发展的产物，必然要顺应市场经济的发展，必然要与国际职业俱乐部的发展接轨。但是，中国的俱乐部现状仍存在不少问题，例如权责不明、关系不顺、管理混乱、纠纷不断等。因此，有必要对俱乐部的薪酬、绩效体系做出变革。
一、薪酬绩效变革的背景
我国俱乐部的发展历程，大约经历了体企联办式、脱钩吞并式、股份制俱乐部三种模式。现在多以企业、政府、行业协会三方以不同的模式组成。
俱乐部具有企业性和公益性的两重性。
二、 薪酬绩效中存在的问题
（一）产权不清
友泰咨询UTC研究认为，产权不清是我国体育俱乐部的历史遗留问题。由于各投资方在俱乐部中均有自己的利益,他们总在不同程度上站在自身利益角度来行使自己权力。在体委与联办的俱乐部中,这种现象尤为突出。体委拥有俱乐部教练员与运动员的人事权、训练场地设施的所有权,而企业向俱乐部投资或者购买冠名权,则对俱乐部的经济来源具有一定的制约权,俱乐部产权关系不明晰导致因利益关系出现推诿、牵制与对抗的现象,极大地影响了俱乐部的正常运转。
（二）经营理念不明确
俱乐部的经营理念是文化，是品牌，是盈利还是为回报社会？不同经营理念指导下的俱乐部的经营效果有着天壤之别。多数俱乐部经营者理念不清，眉须齐抓，导致效果不佳。
（三）经营管理制度不完善
足球俱乐部内部管理问题很多：
1、职责不清
俱乐部董事会、经理人员往往不能正常行使其权力，体育行政部门或企业包揽一切的现象时有发生；俱乐部董事长、总经理的权力过于集中，对其决策缺乏必要的制约；教练、球员享受高收入及各种福利，没有职业风险。
2、缺乏既懂足球又精通市场和管理的高层次复合型经营管理人才
3、管理方式“重结果、轻过程”
我国俱乐部管理中“功利主义”现象突出，只问结果，不问过程。这种人力资源管理模式缺乏系统性，会极大地影响俱乐部的可持续性发展。
另外，外部监督还缺乏相应的法律依据，如职业俱乐部与政府、企业、联赛之间，俱乐部与教练、球员之间，俱乐部相互之间等等的关系，还没有完全纳入法制的轨道。处理俱乐部各种利益冲突与矛盾时，以政府行政手段代替法律手段的现象明显。
（四）绩效评价也存在很多问题
1、大多数俱乐部推行是一种被动的、单向的绩效评价方法。它由俱乐部高层制定、颁布、实施，是一种自上而下的管理模式。这种管理方式极易造成上下的沟通不畅。
2、仅用“输赢场次”来作为评价，指标单一，不能衡量出职业运动员和教练的配置和使用情况。
3、国外俱乐部绩效管理的主要动力来自帮助运动员提高职业发展，而我国俱乐部主要来自奖惩制度，易造成“高物质奖励，低竞技水平”。
（五）球员内部薪酬差异大
友泰咨询UTC调查显示，明星大腕的年薪高达两三百万，一般的年轻球员只有几万年薪。两者不仅相差40倍以上，而且部分球员还不能按时领薪。对内工资的差异性增加，会降低球员的获胜率，还极有可能对球队的表现有负面影响。
（六）人才培养匮乏，后备力量明显不足
三、改革思路
（一）明晰产权，遵循“谁投资、谁所有、谁受益”的原则
严格界定投资各方的产权归属,并以契约或形式确定所有者和经营者,以及各自的责、权、利在管理中实现政、事分开、政、企分开。以市场为导向,引入一些市场因素,使俱乐部产权由凝固化走向产权转让的市场化,通过兼并、租赁、拍卖、转让、破产等形式进行俱乐部产权经营,俱乐部成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体。
（二）明确经营理念
明确俱乐部的经营理念，在俱乐部内部建立共同的价值观、统一的目标。
（三）完善经理管理制度
实行规范的公司制管理体制，实行俱乐部公司法人治理结构；引进优秀的管理人才，全面提高俱乐部人员的综合素质，建立现代管理理念；破除功利思想，加强过程管理。
（四）实施薪酬、绩效体系变革，科学、公平、公正的设计薪酬、绩效管理体系。
（五）引入企业的市场评估意识、成本管理意识、投入产出理念，既要开源，也要节流，尤其是在市场不景气的淡季，省钱就意味着赚钱。
（六）俱乐部建立人才梯队，同时全国范围内从娃娃抓起，创造足球竞技的氛围。
四、友泰咨询UTC薪酬绩效变革的步骤
（一）变革观念的宣传
在薪酬变革实施中要加大力度宣传或培训，让大家明白“变革不是为了给运动员减薪”，让大家理解薪酬绩效变革的必要性，并让大多数运动员感受到改革的公平、公正。
（二）变革的定位
薪酬变革的目的是，建立体现运动员价格市场化的薪酬机制，建立市场导向型与技术导向型双向平衡的薪酬结构，增强运动员的士气，给大家一个公平、公正的竞争环境。
（三）制定变革核心方案
依据中国经济、俱乐部内部情况、行业状况及国家政策，制定薪酬绩效变革的核心方案。
（四）实施核心方案
为顺利实施方案制定《薪酬体系变革实施细则》。
（五）制定相应的配套方案
为保证核心方案的实施，制定职业发展规划、培训等配套方案。
（六）试运行
减少变革的风险进行试运行，让大家熟悉新的薪酬绩效体系环节及内容。
（七）调整方案
收集反馈意见，针对方案中的问题予以调整。
（八）正式运行
试运行三个月后，正式运行新的薪酬变革体系。

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某市园林局绩效改革案例
友泰咨询 王永书 梁爽
一、案例背景
某市曾获得“国家园林城市”称号，为了进一步加强城市园林绿化力度，该市持续加大对园林绿化工作的投入力度，至2007年城区绿化覆盖率达到36.45%。在国家科学发展观的指导下，该市建立了“建设生态园林城市”的发展目标。该市园林局现有人员83人，其中机关人员36人，基层行管人员17人，直属绿化施工、养护队伍30人。
根据该市园林绿化发展的目标任务，该园林局的管理模式和管理现状成为制约其发展的瓶颈，而人员管理又是重中之重，因此该园林局迫切需要改革，来适应发展的需要。
二、管理现状
（一）园林绿化管理体系性差
近几年，该园林局出台了多项园林绿化的规章制度，对园林绿化管理起到了一定的促进作用，随着市园林绿化目标的提升，原有的制度对细节管理规定的多，整体规划规定的少，没有从整体规划、项目设计、项目施工和绿化养护等方面进行系统化的制度设计。
（二）机构臃肿，管理不畅
行政管理人员过多，正所谓“人多不干活”，人浮于事，官僚作风明显。管理流程环节设置复杂，严重影响了工作效率。
（三）管理僵化，人员流动性差
该市的管理模式仍然采用事业单位的管理体制，不仅机构设置沿袭了传统的结构，而且人员的管理还保留着“能上不能下、能进不能出”的管理方式，缺乏有效的绩效考核机制和员工退出机制，也是造成单位冗员过多的主要原因。
（四）员工整体技术水平不高
由于以前对园林绿化工作重视度不够，该园林局的员工的整体文化水平和专业水平不高，在加上管理体制的限制，高素质、高技术人员引进困难，因此该园林局在管理水平和专业技术上都存在者一定缺口。
（五）员工工作积极性不高
由于该园林局冗员增加，财政负担过重，员工薪酬的总体水平不高，在市场缺乏竞争力，再有国有体制“平均主义”色彩比较重，员工的收入没有与员工的素质能力和业绩贡献相联系，员工的工作积极性不高，甚至有“混日子”的现象。
三、改革思路
根据该园林局的管理问题现状，友泰咨询（UTC）认为：精简机构，实施绩效管理是扭转目前管理瓶颈的关键。由此友泰咨询UTC提出以下改革思路：
（一）精简结构，重设岗位
机构臃肿是目前该园林局效率低下的主要原因，因此精简机构、重设岗位是绩效管理改革的基础，也是本次改革的一个重点。精简机构也是一个改变事业单位管理模式、与市场接轨的一个挑战，是该局能够“轻装上阵”的关键。
（二）建立绩效管理体系
园林绿化管理的主体是该园林局的各级员工，员工工作积极性、责任意识的程度是影响园林绿化工作质量的重要因素。因此UTC建议该园林局建立绩效管理体系，通过绩效管理循环、绩效奖惩等进行激励，激活员工的工作热情和创新积极性。
四、改革的内容
（一）组织结构优化方案
按照高效、精干的原则，友泰咨询UTC为该林业局重新设置组织机构，机关处室由原来的11个减为5个，下属单位由原来的5个减为3个，合并业务类似部门。加强了总体管理的力度，同时制定下属单位的逐步剥离计划，尤其是绿化养护单位逐步深化其市场化的程度，逐步推行市场。
（二）岗位竞聘方案
友泰咨询UTC在梳理部门职责的基础上，重新设定岗位，制定岗位职责，打破原有行政任命的岗位配置模式，实行岗位聘任方式，选拔优秀人员，优化岗位配置，提高工作效率。
图一：岗位竞聘程序示意图

经过岗位竞聘，机关人员从36人缩减为17人，基层行管人员由原来的17人缩减为12人。
（三）绩效改革内容
1、设立绩效改革机构
（1）成立园林局绩效管理工作领导小组：负责确定年度工作任务，审定绩效管理指标体系；负责解决和协调绩效管理中的重大问题，负责审定绩效管理制度及绩效管理相关管理规定。
（2）成立绩效管理执行机构：设立绩效管理执行小组，由园林局办公室主任任组长，由园林局办公室承担相关职能，具体负责绩效管理的日常工作的组织和协调。
（3）其他部们：负责绩效管理转型指标的考核、考评工作。
2、开发绩效指标库
根据园林局的发展要求，分三层构建园林局绩效指标库，即：园林局组织绩效指标、处室绩效指标、岗位绩效指标。
（1） 园林局组织绩效指标库
组织绩效指标从发展指标、管理指标和创新指标三个维度进行设计。
表一：组织绩效指标库示意（部分）
绩效维度 具体指标 权重
发展指标 绿化覆盖率 50%
 新增绿化面积 
 成本降低率 
 精品项目数量 
 …… 
管理指标 管理制度体系规范性 50%
 项目监督及时性 
 园林景观项目计划完成率 
 管理项目创新数量 
 管理项目创新质量 
 技术人员培训覆盖率 
 客户（市民）投诉次数 
 …… 

（2）处室绩效指标库
处室从业务指标、内部管理和客户评价三个维度进行设计。
示例：规划建设处绩效指标库的建立
规划建设处部门职责：负责拟定全市园林、风景名胜区和城镇绿化发展的中长期规划；编制和审定全市园林和风景名胜区的修复、保护、开发建设规划；参与审定园林、风景名胜区建设控制区建设项目的设计方案；负责重点园林工程建设的组织实施工作。
表二：规划建设处绩效指标库示意（部分）
绩效维度 绩效指标 权重
业务指标 园林绿化规划合理性 60%
 园林项目工程计划完成率 
 园林、风景区项目开发数量 
 项目方案设计合理性 
 …… 
内部管理 团队建设 40%
 管理费用控制 
 培训覆盖率 
 员工满意度 
 …… 
（3）岗位绩效指标库
表三：园林绿化处处长绩效指标库示意（部分）
绩效维度 绩效指标 权重
业务指标 规章制度制定合理性 70%
 制度执行监督及时性 
 园林绿化任务计划完成率 
 义务植树组织人次 
 …… 
内部管理 管理制度可行性 30%
 培养专业人员人数 
 团队协作 
 …… 
3、 建立绩效管理运行机制
完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，UTC建议在每个环节设置必要的程序进行控制。

表五：绩效管理过程控制手段示意图
序号 绩效管理环节 过程控制手段
1 绩效计划 绩效合同
2 绩效辅导 通过定期与不定期检查，对工作目标完成情况进行沟通，对下属工作进行指导。
3 绩效评估 月度绩效评估会议
4 绩效改进 绩效改进会议、绩效改进计划
5 绩效反馈 绩效申诉机制
五、配套改革措施
（一）改革理念宣贯
本次绩效改革力度大，对各层人员的利益触动比较大，因此可能遇到的阻碍力量也会比较大，所以转变员工传统观念，取得员工支持，是本次改革的关键。通过对市园林绿化发展要求、市场竞争状况、改革的必然趋势等方面的培训、宣传，激活员工思想，并且在员工内部产生压力和忧患意识。
（二）人员分流与退出
本次改革机构精简力度大，精简人员数量大，做好下岗人员的安置工作是维护园林局稳定，并使改革成功推进的关键。对下岗员工进行多种方式安置，例如对于年轻员工可采用：提供专业培训和岗位机会，鼓励员工自助创业并给予政策支持，部分业务内部承包等；对于接近退休年龄的员工可采用：工龄买断、经济补偿、内部退休等政策；对于一些不符合任职条件，又不愿意采用其他退出方式的员工，可依法解除劳动关系。
（三）任职资格体系建设
将现有岗位进行分类，按照能力素质划分不同等级，制定相应的任职资格标准，完善员工职业设计，通过任职资格的划分，区别同类岗位员工的素质能力差别，为员工的技能提升提出方向，激发员工的工作积极性和创新性。同时任职资格体系与绩效考核体系相联系，绩效评价结果可以作为晋级的依据。
（四）薪酬管理体系改革
绩效管理的激励作用要从薪酬上体现，建立与绩效管理体系相适应的薪酬管理体系，从利益机制出发，引导员工关注绩效水平的提升。员工的薪酬与绩效评估的结果相联系，任职资格等级与员工的薪资标准挂钩，由此建立以能力素质为基础，以绩效成绩为导向的薪酬管理模式。三者之间相互联系、相互促进。
五、改革效果
通过绩效改革一年来，该园林局拜托了机构臃肿的负担，精简结构提高了工作效率，员工的薪酬水平有了一定幅度的提高，绩效水平有了大幅度的跨越，市民和客户的满意度提高。

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图书馆事业单位绩效薪酬改革研究
友泰咨询 周勇 涂方根
随着我国现代化建设的发展，人们越来越认识到，文献信息工作对于经济建设、科学研究、科学决策以及各项事业发展的重要作用。社会对信息需求之迫切与市场发展之迅猛，在冲击和考验着图书馆工作，向图书馆提出了新的挑战。图书馆在为经济建设提供文献信息服务方面是责无旁贷的，从我国改革事业的大趋势看，加快图书馆改革势在必行。
一、图书馆绩效薪酬改革背景
改革开放以来，图书馆工资改革与我国事业单位工资改革同步，大致经历了四个阶段：
第一次改革是在1985年开始，构建了以职务工资为主的结构工资制度， 即按工资的不同职能， 把工资分为基础工资、职务工资、工龄津贴和奖励工资等四个部分。较好地体现了按劳分配原则，职工工资随着职务的变化而变化。但是仍然没有建立起正常的晋级增资的机制，职务工资“平台”现象显现出来， 新的平均主义“大锅饭”问题产生。
第二次改革是在1993年开始，建立了符合机关和事业单位各自特点的工资制度与正常的工资增长机制， 进一步贯彻按劳分配原则，克服平均主义，使机关、事业单位工资制度和管理体制逐步适应建立社会主义市场经济体制的需要。
第三次改革是在2001年开始，职工的工资等级较1993 年比，进一步细化。如图书馆工资标准中的管理员级，1993 年为8 档，2001 年10 月为14 档； 助理馆员1993 年为9 档， 2001 年10月为16 档； 馆员1993 年为10 档，2001 年10 月为16 档；副研究馆员1993 年为9 档，2001 年10 月为17 档； 研究馆员1993 年为7 档, 2001 年10 月为11 档， 分别增加了6～8档次。
第四次改革是从2006年起，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资、薪级工资为基本工资。
二、图书馆绩效薪酬管理存在的问题
（一）图书馆员工劳动复杂，现有激励分配体制难以完全衡量
现代高校图书馆的馆员大致可分为4 类： 第一，管理类馆员， 指从事管理工作的馆长和部主任等； 第二，知识型馆员，指经过图书馆及相关专业系统学习并从事专业岗位的馆员；第三，辅助馆员， 指从事专业性不强岗位的馆员；第四， 临时馆员， 指图书资料管理员、勤工助学的学生和工勤人员等。第三、第四类馆员的劳动通常是有形的， 干好干坏干多干少容易衡量。而第一、第二类馆员的劳动主要是以大脑的思维性活动为主， 是复杂的脑力劳动， 其劳动过程往往是无形的， 劳动成果也需要一定时间才能显现， 因此很难估量。
（二）关键核心人才激励不足，流失严重
目前， 图书馆中的计算机人才、高级管理人才和有特长馆员的核心价值没有在薪酬激励中得到有效体现，人才流失严重。并且也难以吸引优秀的年轻人才加入。
（三）人员结构失衡，素质有待提高
目前，图书馆工作人员普遍文化素质偏低，无法胜任网络时代图书馆工作者是知识信息导航员的角色 。图书馆人才缺乏还表现为结构失衡。当前大中城市图书馆已普遍出现图书馆学专业人才过剩，而外语、计算机、经济、数学等其它专业人才相对不足的现象。如信息开发工作中，没有其它专业人才的参与，很多图书馆的信息服务停留在浅层次上，不能开发出高品位的信息产品。又如文献采访工作，没有其它专业人才的参与，少不了会购回不适合读者需求的劣质文献。
（四）考核目的不明确，考核机制不健全
进行绩效考核的目的是通过奖励与惩罚，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，提高工作绩效，实现图书馆的发展目标。考核只是手段不是目的。但是许多图书馆实施绩效考核时并未真正认识到这一点。有的只是效仿别的图书馆，有的是为了考核而考核，更有甚者，把它作为一种强制的“压迫式”的管理方式。这势必带来一系列问题，如考核标准设计不合理，考核过程流于形式等。
（五）考核与激励机制脱节
随着图书馆绩效工资改革的陆续推进，已经能够一定程度上解决长期以来馆内分配制度存在的平均主义严重影响。然而由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。
总之，对于正处于转型时期的图书馆，尽管已经开始尝试绩效薪酬的改革，但是由于受原有体制的影响较深，还存在着一些问题。体制归根结底还是还要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个“引导”的最有力的手段，因此薪酬绩效是我国图书馆的改革重要组成部分。
三、图书馆绩效薪酬改革思路
（一）绩效薪酬改革的目标
图书馆薪酬改革的目的，是通过改革，提高员工工作的积极性，吸引并留住核心人才，最终充分发挥图书馆的社会效益，为社会提供优良的文献信息服务。
（二）图书馆绩效改革思路
1、绩效管理组织体系建设
要想通过绩效管理提升员工和整个组织的绩效水平，运行绩效管理体系，就必须为绩效管理提供组织保障，成立相应的管理组织，并进行明确的定位与分工，按级负责。只有建立相应的组织，并做好责任分工，才能把绩效管理工作落到实处。
绩效管理需要图书馆内部各层级，尤其是馆内主要高层领导和部门领导的深度参与；人力资源部门及相关职能部门要提供专业支持；管理层要深入宣贯，发动基层员工理解、接受并运转岗位层面绩效管理循环，实现工作绩效的持续改进，进而支持部门绩效、组织绩效目标的实现。
2、绩效管理指标体系建设
绩效指标体系的建立是绩效管理体系建设的基础工作，是绩效计划制定的前提，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理的重点工作。
友泰咨询UTC在长期的管理咨询实践中，总结出了“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。建设一套完整的绩效指标体系，应该涵盖图书馆三个不同的层面，包括从馆级指标到部门级指标再到岗位（员工）级指标。
图书馆绩效指标包含内容：图书馆设施的利用情况、馆藏利用率、馆藏可获得性、参考服务（回答问题准确率）、远程利用率、用户满意度等；
部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低读者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；
个人绩效指标包含（例图书馆管理员）：业务水平、指标工作量、指标工作质量、科研情况、组织纪律、服务意识等。
3、构建绩效管理循环系统
绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。
绩效计划：基于组织目标分解制定绩效目标、行动计划；
绩效辅导：对直接下属进行沟通、指导，记录、回顾与总结绩效；
绩效评估：期末基于绩效计划、绩效完成情况，评估被考核者；
结果应用：绩效改进、员工发展、薪酬发放、培训；
绩效分析：期末对组织绩效进行总结、分析。
（三）图书馆薪酬改革思路
1、薪酬方案设计步骤
薪酬方案设计的要点，在于在切合图书馆现状、匹配发展战略的基础上，坚持按劳分配，建立重能力、重绩效、重贡献，实行岗位靠竞争、建立岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度。要设计出科学合理的薪酬核心方案体系，一般遵循以下几个步骤展开相应的工作：
主要步骤 所需信息 关键的工作内容/成果
1.图书馆薪酬策略制定 图书馆发展阶段、战略、文化、价值观
-变刚性工资为弹性工资，保障性福利为激励性福利，实行岗位绩效工资制。

2.职务分析 职务说明书
-梳理、编写各职务说明书；
-界定每个职务的职责、工作性质等。

3.岗位评价 付酬因素、代表性岗位和标杆岗位
-设计岗位评价体系，确定评价因素及相应的权重；
-组织专家小组进行岗位打分，区分出每个岗位的相对价值，比如量化得出各职系间的岗位价值差异，以及同职系的各岗位价值大小序列。
4.薪酬结构设计
图书馆政策、阶段性战略
-明确图书馆薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资和福利等组成；
-确定不同职系职等员工固定工资和浮动工资的比例。
5.薪酬调查 行业及地区薪酬水平
-侧重对区域或国内类似规模图书馆进行薪酬调查；馆内重要岗位行业薪酬水平，进而推算人均收入水平。
6.薪酬分级与定薪 岗位评价与个人能力评价结果、支付能力 -明确薪酬等级、级差、每一职等的起薪点和顶薪点、岗位工资。
7.薪酬制度的执行办法 图书馆效益、外部市场薪资水平的变化、员工晋级 -实现图书馆与员工利益共享、风险共担；
-设置薪酬累进器，确定晋级和晋升的条件，使晋级和晋升透明化。
2、选择合适的薪酬激励模式
基于我们在咨询实践中对于激励的理解，不同组织在不同阶段有不同思考和不同的操作手法。总结起来，基于中国文化的激励本源是和中国文化分不开的，国内典型的薪酬激励模式归纳起来有四种：基于职位的薪酬激励模式、基于技能的薪酬激励模式、基于“岗位+技能”薪酬激励模式、基于中国文化的复合薪酬激励模式。
基于友泰咨询UTC的研究和咨询实践，每个组织的薪酬激励模式和办法是不一样的，图书馆必须结合自己的实际情况，自身需要来思考解决问题，采取有效的薪酬设计模式，或是薪酬激励模式组合，这就是薪酬管理的有效途径。尤其对于专业核心员工的激励上，在不违反管理体制规定条件下，图书馆要发挥智慧以提高薪酬激励的市场竞争力，灵活采取协议工资、课题工资等分配形式等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。
四、图书馆绩效薪酬改革步骤
面对图书馆绩效薪酬变革的现实困惑，友泰咨询UTC强调落地实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务以保证咨询效果不打折扣。为此，我们总结提炼出来绩效薪酬变革程序模型，共分为八个步骤，在组织绩效薪酬变革的咨询实践中运用广泛，并得到了初步验证。
1、观念导入：图书馆在进行绩效工资改革的前期准备阶段，改革观念的导入是影响员工接受程度的重要因素。通过对国家政策的宣贯，对改革形势的分析、对改革方向的明确，争取在大多数员工中形成正确的思想导向，并产生变革理念共鸣。通过“洗脑”行动改变员工的观念，思想决定行动，理念灌输成功了，变革就成功了一半。
2、变革定位：图书馆的绩效薪酬改革必须符合国家政策的要求和导向。
3、制定核心方案：绩效薪酬改革方案是绩效薪酬改革实施的基础。
4、实施方案：只要是改革就会涉及到新旧体系的过渡衔接，实施方案就是要解决衔接过程中的问题。
5、配套方案：绩效、薪酬管理不是孤立的管理模块，薪酬绩效的变革会造成与其他管理模块衔接的变化，配套方案就是解决这一问题。
6、局部试行：为了减少变革的风险，变革一般都采用逐步推进的方式。
7、方案调整：针对在局部运行中出现的问题进行方案调整，使之更适合变革的需要。
8、全面实施：全面实施是绩效薪酬改革的目标，在进行了前面七个步骤的准备之后，变革就具备了全面实施的条件。
这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，绩效薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的绩效薪酬变革时机就要调整。

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某研究所绩效改革案例
友泰咨询 袁梵渟 梁爽
一、案例背景
某机电研究所是一家省级的科研单位，主要从事金属塑性成形技术与设备，金属热处理技术与设备、金属超塑性等技术的研究和设备开发。由于历史原因造成了目前科研项目人员配备不合理、人才梯队断档、管理机构臃肿等问题的显现。为了与激烈的市场竞争状况相适应，该研究所决定进行绩效薪酬改革，以激发员工的工作积极性和研究所的市场竞争力。
二、项目现状分析
友泰咨询（UTC）经过对该研究所的调研，认为该研究所存在以下管理问题：
（一）管理机构臃肿
该研究所目前共有员工183人，其中专业技术人员129人，占总人数的70.5%，而职能管理人员54人，占总人数的29.5%。管理层级多，管理程序复杂，流程环节累赘，使得研究所整体工作效率低。
（二）人才梯队断档
人才队伍老龄化严重，在129名科研人员中，50岁以上，的人员占32%，41—50岁之间的占20%，40岁以下人员比例只占到48%，人才队伍的发展后劲不足，而且30岁—40岁之间的人员较少，新生力量经验不足，难以担当重任，出现青黄不接的势头。
（三）管理模式僵化
该研究所长期受事业单位管理模式的影响，内部管理僵化，研究课题和开发项目多自上而下层层分配。由于研究所发展的关键是创新绩效，新技术、新设备的开发和应用是研究所的发展目标。科研工作的特殊性，使得科研团队的组建方式、管理模式具有较高的灵活性，提升研究所整体创新绩效。
（四）激励机制作用微弱
该研究所虽然也进行过绩效薪酬改革，但是由于绩效薪酬体系的系统性弱，再有原有分配理念的影响，绩效薪酬的激励作用仍然不太明显。科研人员的创新激情不高，尤其是基础科研人员其成果周期长、技术难度大，在原有及绩效管理体系下，工作积极性不高。
（五）薪酬的市场吸引力不高
现行的薪酬水平与市场平均水平仍存在一定差距，薪酬管理模式的激励效果不明显，对外部优秀的科研人员的吸引力不高，也是在目前人才断档、难以补充的一个重要原因。
三、改革方案
根据该研究所现状中存在的问题，友泰咨询（UTC）认为：精简机构是提高组织扁平化程度和管理灵活性的主要途径；科研人员的绩效薪酬改革是本次改革的主要内容。
（一）组织结构优化方案
按照高效、精干的原则，该研究所对职能部门进行了调整，尤其是行政后勤部门，从原来的28人，缩减到12人，合并相关职能，按照简洁、可控、高效的原则，重新定位部门职责，对职能部门的岗位重新设置，并组织竞聘上岗。
（二）绩效改革内容
1、设立绩效改革机构
成立绩效管理工作领导小组和绩效管理执行机构，保证绩效管理体系的落地实施和持续运行。
2、职能部门绩效管理
职能部门的绩效管理采用传统的绩效管理方式，分三层构建绩效指标库，即：研究所组织绩效指标、部门绩效指标、岗位绩效指标。
（1） 研究所组织绩效指标库
组织绩效指标从发展指标、管理指标和创新指标三个维度进行设计。
表一：组织绩效指标库示意（部分）
绩效维度 具体指标 权重
财务指标 研发费用预算费用达成率 30%
 年人均研发费用 
 管理付费用降低率 
 质量检测费用 
 …… 
管理发展指标 管理制度体系规范性 30%
 项目（课题）计划完成率 
 高级管理、技术人员的数量及比例 
 客户数量 
 国家级/省级研发项目个数 
 技术方案满意度 
 检验结果无差错率 
 工艺故障率 
 知识产权控制和保护的严格程度 
 举办的技术服务咨询、技术人才培训、组织管理技能培训、学术交流等活动的次数 
 技术人员培训覆盖率 
 客户技术服务满意度 
 …… 
创新指标 发表论文的数量及质量 40%
 获得的科技奖励数量及级别 
 发明专利的数量 
 发表专著的数量及质量 
 …… 
（2）部门绩效指标库指标
部门绩效指标从业务指标和内部管理两个方面进行设计：

表二：规划建设处绩效指标库示意（部分）
绩效维度 绩效指标 权重
业务指标 市场策略制定的合理性、可行性 60%
 市场信息反馈及时性 
 投标中标率 
 回款率 
 客户资料完备率 
 客户回访及时性 
 …… 
内部管理 团队建设 40%
 管理费用控制 
 培训覆盖率 
 员工满意度 
 …… 
3、科研人员绩效管理
科研人员的绩效管理采用目标管理，团队绩效与个人绩效相结合的方式。
（1）科研项目和课题评估
公司组织对公司的研究课题和开发项目进行评估和立项，员工也可提出创新项目立项申请。根据项目或课题的难易程度、研究价值、经济价值、社会影响等方面进行评估，并确定科研经费、及绩效薪酬总额。
（2）内部招标
对公司所立项目进行公开内部招标。投标项目负责人必须对所投项目列出开发计划和绩效评估计划。
（3）绩效合同
中标项目负责人与研究所就项目范围、项目绩效评估计划、绩效计划调整约定等内容安定绩效合同。
（4）团队组建
团队组建采用指派和自愿相结合两种方式，研究所为了培养新生力量，对团队的人员结构和人员培养的数量在项目中也一定要求。
（5）团队成员绩效的管理
项目负责人与团队成员签订业绩合同，对项目任务进行细化分解，制定每个项目成员的绩效计划，绩效辅导方式和绩效评价标准等。
四、本次改革的注意事项
（一）改革理念宣贯
本次绩效改革力度大，尤其科研人员在绩效管理上改革的力度比较大，绩效结果想能力和业绩倾斜，因此在组织内部可能遇到的阻碍力量也会比较大，尤其是年龄偏大的科研人员对改革的排斥较大。
（二）职能人员分流与退出机制
本次改革职能管理机构，精简人员数量多，对于事业单位身份的员工，，做好下岗人员的安置工作改革顺利推进的关键。一般采用经济补偿、内退等方式。对于有自主创业意愿的员工，给予政策支持或资金援助。
（三）薪酬管理体系配套实施
绩效管理的激励作用要从薪酬上体现，尤其是科研人员的薪酬管理，团队绩效结果与团队的薪酬总额相联系，团队成员的绩效薪酬与个人在团队中的贡献相联系。
五、改革效果
通过绩效改革两年来，该研究所科研人员的创新激情有了大幅度的提高，科研人员团队自主进行了优胜劣汰的人员更新机制，研究所的创新业绩持续提高，科研人员员工的薪酬水平有了较大幅度的提高。

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