研发型项目不同于一般的实施类项目。在通常情况下，实施类信息系统项目，包括软件实施、网络工程实施、信息系统集成等，更加注重项目实施的过程管理，并通过严格并持续改进的过程管理，来保证工程质量和进度。在这些项目中，所用到的技术、产品、施工方法一般均是经过严格验证的、成熟的，对这类项目的管理，项目经理通过严把产品采购、计划、费用、检验等环节，按照既定（可以是行业标准，也可以是企业标准）的流程规范，严格执行，加强沟通协调，一般都会得到较好的管理效果。此时，项目经理更需要是一名优秀的管理者，一个对信息系统工程化管理有更深认识的人。相对而言，项目经理或者负责人对技术的把握，特别是技术细节等的了解就不是最重要的。

　　二、研发型项目的特点

　　然而对于研发型项目，上述对项目管理的要求就远远不够。为了说明，首先对研发型项目的特点进行分析。研发型项目相比实施类项目有以下几个特点：

　　1、 项目需求的不确定性。

　　研发类项目的目标有可能只是一个大概的目标。这样说是因为往往研发类项目的一个重要任务就是首先对项目目标可行性的分析（也有可能可行性分析会另立项目，待可行性分析完成后再开始研发）。在这种情况下，用户方可能并没有对项目的每一个细节都考虑到位，有可能整个项目的研发过程本身也是用户的学习过程。在用户的学习过程中，用户本身会对项目的需求（或者要求）进行更正，甚至会随着技术可行性分析的深入，对最终的项目目标进行修订。

　　2、 技术实现的不确定性。

　　之所以称之为研发型项目，就是因为这类项目的任务除了要完成信息系统的建设外，还有一个主要的任务就是攻克该项目中的一个或多个技术难题（也可能项目本身就是一个新产品研发的项目）。在这类项目的立项之初，也需仅仅是对项目说要采用的技术架构、实现手段等有了初步的分析和设计，并没有对技术的可行性、核心技术实现的细节进行深入的研究。在这种情况下，项目组的首要工作就是要对整体技术框架、技术实现手段等进行研判，判断既定的技术路线是否确实适合项目。这样一来，作为整个项目基础的技术问题就出现了不确定性，对项目的进行产生很大的影响。

　　3、 进度计划的不确定性。 项目管理者联盟，项目管理问题。

　　由项目需求的不确定性和技术的不确定性，带来了技术实现手段以及实现难度的不确定性。这样，立项之初所制定的进度计划可能仅仅是为了对项目的整个进程进行阶段性的大体划分，不可能像实施类项目一样可以在立项之初就制定出精确到天的项目计划。项目计划会在项目执行过程中，根据需求（或者说要求）、技术实现等不确定因素的逐渐明确而不断改进，直至最终完成。

　　三、研发型项目管理的重点 http://blog.mypm.net

　　以上是研发类项目的几个主要特点。其实这类项目还有很多的特点，但是总体体现出来的是项目的不确定性，和对项目创新性和项目组学习能力的更高要求。面对此类项目，对于项目组来说，除了必备的工程化管理的体系以外，整个项目组的技术创新能力和钻研精神就显得尤为重要。对于研发型项目，我认为在做好基本的项目管理工作以外，还必须做好以下几点：

　　1、 总体技术规划。

　　一个新的研发项目或者产品，可能是一个在完全空白的技术基础上的全新的项目，那么要完成这个全新的、涉及方方面面技术问题、非技术问题的系统或者产品，就必须首先对它进行总体的规划。这个总体的规划要对系统的逻辑结构、部署结构，不同子系统、模块、组件之间的访问规范，等等都考虑到。此时可能还未涉及具体细节，包括整个系统运行的环境、完成后的扩展性、对外提供的接口标准、约束条件等都要一一考虑到，并将所有需要在这个项目中解决的问题、或者需要攻克的问题按优先级列出，制定相应的计划，逐一解决。

　　虽然在立项之初已经有了总体技术规划，但是正如前面分析的，这时总体技术规划的可行性还没有得到验证，必须首先对技术规划、总体设计进行全面的分析和优化。也许最初制定规划的人并没有加入项目组，那么对总体技术规划的重新梳理也是对此前规划的一个学习。虽然已有的技术路线并未得到验证，但这并不代表我们可以轻易的否定以前的设计。无论我们觉得以前的设计有多么不可行，也要谨慎处理，当出现与以前设计不同的考虑时，有可能是我们现在忽视了某个问题或者约束。即便真的以前的设计出现了错误，那么出错的地方和原因都是对我们的警示和可汲取的经验教训。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
　　2、 项目的阶段目标。

　　研发类项目往往都有一个宏大的目标。对待这类宏大的目标一定要小心，因为那可能是一个以现有技术或者成本代价不可能完成的任务。但是如果一旦确定目标是必须要达到的，则必须要对完成这个目标多要经历的过程作出规划。项目目标可能无法一次达到，即便需要在这个项目中全部完成，也应该适当的划分出不同的阶段，制定相应的阶段目标。这样有助于对项目进度进行控制，同时不断取得的阶段性成果也会激励项目组成员不断努力。
本文转自项目管理者联盟
　　设定项目的阶段目标不同于传统软件项目按照设计、开发、测试等的阶段划分。在这里每个划分出来的阶段都需要有一个看得见、摸得着的成果。这个成果可以是一个可以独立运行并能显现执行结果的模块或者组件，也可以是一组为今后研发提供帮助的API。总之，我认为应该是一些足以让项目组成员感受到成就感的实体。这样的阶段划分，可以给成员、项目组、企业都带来信心，以使项目可以更好的进行下去。

　　3、 创新和钻研精神。

　　研发型项目对项目成员，特别是项目组的主要负责人最大的要求就是要有创新和钻研精神，要有不怕失败、勇于尝试的勇气。这也是对项目组所属企业的考验。研发型项目诸多得不确定性势必使项目在执行过程中不断的遭遇挫折、失败，需要不断的否定自己，不断的迭代。如果缺乏创新和钻研精神，那这个项目是无法成功的。这时，任何的工程化管理都无法帮助项目，虽然这些都非常重要。
研发型的项目需要有一个技术带头人。他可能不是项目经理，但是一定是一个具有责任心、具有创新能力、具有钻研精神、为大家信任的、自信乐观的技术领军人物。当技术讨论无法得出结论时需要他去做决定，当遇到技术难关时需要他去相处解决方案，当项目受到质疑时需要他给项目经理、给团队、给企业、给用户以信心。从这个角度讲，这个技术带头人才是研发型项目团队的核心与灵魂。

　　4、 技术沉淀。

　　研发型项目最重要的任务就是尝试新技术、新产品，并拿出创新的系统（至少对于项目组所属企业来说）。完成这种项目给团队和企业带来的技术积累和经验教训的价值，远远高于项目本身的价格。通过项目沉淀技术，甚至形成产品，有时是一个企业之所以要进行这样一个项目的最主要的目的。

　　技术沉淀可以在项目完成之后总结，但是更应该在项目开始之初，在做总体规划时，就对希望通过项目沉淀下来的技术或者产品作出规划，在后续的设计及开发过程中，都要遵循这样一个思路，避免使项目的研发被单一的项目需求所左右。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
　　5、 团队凝聚力。

　　研发型项目的诸多不确定性在给技术研发方面带来困难之外，对整个项目组的所有成员的精神也是非常严峻的考验。不断的失败、不断的自我否定，项目完成期限的不断迫近或者看不到项目完成的希望，都会对项目组成员带来巨大的压力。处于对自身的保护，项目组成员可能会逐渐产生离开项目组的想法，或者失去完成项目的信心，这对项目来说都是致命的。如何不断调动项目组成员的积极性，使项目组成员始终保持信心，是项目经理必须要认真思考的。
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　　面对这种情况，前面谈到的设定阶段目标是办法之一。为项目设定大的阶段目标，为个人在每个阶段中在设置小的阶段目标，让组员能够不断的取得成绩，得到成就感，感受到自己和整个项目组都在不断的项目最终目标前进。

　　除此之外，与组员的沟通是另外一个重要办法。与组员的沟通，除了了解各个进度以外，还要及时发现住院情绪上的变化。是否出现了厌战情绪？是否丧失了信心？是否有其它环境因素影响了组员的心理？要能够给组员以主动的关怀，有工作方面的，有人文方面的。技术上帮助解决难题，人文方面帮助组员分析项目能够给他个人职业生涯带来的帮助。

　　研发型项目组的“亮剑”精神非常必要，团队要有一致的前进目标，适当的标语、动员会都会给增强团队凝聚力带来帮助。

　　6、 坚持技术标准。

　　如果项目最终的目标或者技术沉淀的目标是形成一个产品，则在项目的研发过程中坚持国际、国内标准就尤为重要。因为作为一个产品，它所需要解决的用户需求就不仅仅是当前用户的需求，产品今后所面对的需求会更加多样。如何使产品适应更多用户的需求不在本文的讨论范围之内，但是在项目研发过程中坚持标准则是这个项目今后能顺利产品化的基础。

　　用户的需求可能是多变的，唯一不变的只有标准，即使是用户也不能超越标准。当需要与第三方软硬件集成时要用标准接口，当设计流程时要用标准的定义规范，如此等等。如果标准与项目用户的实际要求产生冲突时，一定要注意将“标准”与用户需求通过接口、WebService等方法隔离开来，使“标准”与用户需求处于松耦合的状态。即便这样做要增加难度和工作量都是值得的。