思考一：确立“脚踩两只船战略”
竞争格局 资源/能力 优劣势比较分析
一：
A，B，C 垄断性资源（政府关系、政策支持、 行业信息网络资源、技术服务网络、 物流配送网络） A﹥ B ﹥ C
 市场竞争综合能力 A﹤ B ﹤ C
二：
A（=B），C 垄断性资源（政府关系、政策支持、 行业信息网络资源、技术服务网络、 物流配送网络） A（=B）﹥ C
 市场竞争综合能力 A（=B） ﹤ C

以战略研究常用的关键资源和能力维度分析， A（行业系统内部再衍生的行业信息化企业），B（该信息集团），C（其他资本介入行业信息化企业群），作为三大主要战略集团或竞争主体。按照基本的中国国情判断，资格政策不可能不给予B，所以只有这两种竞争格局，可以得出结论：
1）如果政策直接只给予B，不再衍生A，那么，行业的竞争格局就是第二种；B的主要的竞争劣势就是市场能力，资源优势明显；
2）如果政策不仅仅给予B，而且给予A、C，推行全面竞争的产业政策，那么，行业的竞争格局就是第一种；B的主要的竞争劣势就是市场能力和资源优势均处于中间水平；
3）当然，全力以赴参与政策制定的博弈过程是多数企业的选择。但是，无论产业政策变革沿着何种结果发展，B可以影响和改变的只有自己可以控制的，实际上也是必须要做的战略选择，那就是：充分挖掘现有资源，加速培育市场能力，俗话叫“脚踩两条船战略”。
首先综合看，该战略意图通过借鉴国内外多次行业变革的成功典范，企业要先谋“势”布局，后做“实”，顺势而为，尽管存在一定的不确定性风险。这却是极具企业家创新精神的前瞻性战略选择。毕竟，今日之中国基本上还是处于资源和机会的瓜分争夺阶段。无论假设一能否实现，我们在行业变革前完成战略思考，加强自身市场化能力建设确是可以把握的。
其次，借鉴联想从中科院改制脱离的成功改革经验，这种战略能否成功的关键在于能否全力加速培育市场运作能力，必须主动探索解决在现有体制下看起来无法解决的问题，为提高在改革中谈判与公关地位，以及全面市场化条件下经营作好准备。当然需要诸多的中国式智慧，这点凌志军先生在《联想风云》中有详细提炼和阐述。
最后，概要分析该战略意图的优点和风险。其优点有二，从外看，最大限度利用现有的行业与政策资源优势，在行业改革前抢占市场先机，加速培育市场能力；从内看，要充分整合各种资源，培育并提高市场能力，发挥多重身份作用，实现资源的优势互补。对应的风险亦有两点，从外看，行业信息化运营维护系统的服务资格牌照或授权能否取得，变数很多；从内看，企业、事业两类不同的资源优势和组 织结构体系能否有效结合是战略必然要面临的巨大挑战。
思考二：组织会反作用于战略，不仅仅决定于战略
在系统理解战略与组织的关系方面，当然首推美国经典管理学家钱德勒在提出的战略决定组织的理论，理论引述者、介绍者与实践应用者都认为这是“至高无上的真理”，但是该思想近来受到对实践有深刻理解的企业界质疑。原因在于，现实环境中的企业，在相当程度上都是组织影响战略，有的甚至于在很大程度上反作用于战略走向。钱德勒理论的基本前提是零决策（初始决策），但是实践中的企业都不是在初始点决策，大部分是在非零点决策（回溯决策），现有的组织结构必然对公司战略产生反作用，甚至对新的战略制定产生重大的影响。我的基本结论是，缺少公司战略的牵引，组织将失去方向，找不到存在的价值；但是，战略只能在一定范围内决定组织，组织会影响并反作用于战略。
那么，B公司原先的战略规划应当落地并得到应有的资源配置，不能脱离开现有的组织结构，尤其要考虑现在企业、事业两者复杂的产权关系、治理结构、人事、业务上都无法分离的关键特征；如果缺乏有效的市场化的产权和治理结构的体制保障、组织保障和人才保障，也很难做得完美，那么原战略在现有的组织中难以发育出来，新的业务战略就难以实现。也就是说，原方案关于组织结构的假设二也是难以站得住的。
鉴于原战略的两个基本假设前提不存在或无效，所以，我们要重新寻求新的战略解决方案，面临行业变革前的战略思考，基本分析结论有两点：
1）调整原公司战略，强化体制内业务战略，挖掘关联性市场，放缓组织和人事的市场化速度和进程，以适应现有组织结构向新组织结构迈进的过渡期间。
2）当然，面对新业务，要在一定程度上采用新机制、新体制，尽量厘清两种组织、人事、部分业务存在的交叉、冲突或联系，仅仅保留产权、法人治理上的联系。
这样实行的思路看起来是不伦不类的，操作的艺术性要求也很高，而且操作不当就可能丧失行业变革带来的战略先机。但是按照原战略规划，公司高层必须要大力推动甚至挑战行业政策体制的改革，而采用本思路这个问题就得到了有效缓解。另外，如果B公司的战略转型和组织变革成功将会产生巨大的价值，一方面为行业整体业务的改革探索良好的发展路子，树立成功的典范，另一方面可以促进事业单 位与企业尽早分离，强化行业主管部门加快推进市场化发展的信心和决心。
思考三：战略要落地，文化要先行，机制要配套
新的战略思路要切实落地实施，和一般的战略支撑体系的系统建设稍有不同，务必要系统思考，厘清明确关键问题及其解决的优先次序。
其中变革的文化氛围营造和思想观念的转变工作需要提前启动，这是变革成功两大要素的基础。在理念上要反复讨论新战略意图，让核心团队实现价值归合，统一思想，员工面要规划舆论宣传，为改革做准备。
其次，是新的经营机制，包括组织和人事安排、薪酬、绩效管理等战略执行系统要逐步新建。我们清楚企事业体制改革、理顺多级法人的交叉持股带来的产权关系决非易事，所以，选择可以做的事情做就是最佳选择。
后来通过横向协调解决集团内部市场化（关联交易的结算制度）问题，纵向协调解决多层级的母子/总分公司管理控制问题，推行“薪酬驱动战略”，在薪酬分配上向具有新战略意义的核心岗位和关键岗位倾斜，创新设计出“两道防线三条隔离带”等一系列配套制度，用于解决复杂的组织、人事和身份关系，针对行业营销的特殊性设计出“基于影子利润的业绩奖励模式”推动不同身份的营销人员在流动率高的背景下个人和公司的“双赢”。
最后项目组的意见得到客户高度认可，三年后的行业变革真正启动，该战略思维的前瞻性显示了巨大的价值。
尽管本文的思路虽早已形成，但是总觉有“投机取巧”之嫌，故不敢妄言。但时至今日，在其许多行业，今天还在面临高度相似的问题，包括国内环境和国际环境变革的挑战，比如当时国际贸易面临一般企业拥有自营进出口权、电力设计院（所）面临主辅分离、建筑设计院等诸多事业单位启动改制、制鞋业和纺织品面对欧美的反倾销调查、VCD厂商等面临版权挑战等，这些行业变革都务必引起企业家的战略关注和战略思考。
如此，则使得看来需要凭借企业家敏锐直觉才能专著把握的前瞻性思维，通过咨询使其系统性增强，部分依靠艺术化的直觉，大部分依靠以上阐述的结构化分析模式，最终可以推动企业家对行业变革前的战略思考。而事实上，战略思维是可以培养的，决非完全依赖于天赋和直觉。
（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436）