作者：友泰（北京）管理咨询有限公司
涂方根

最近，友泰咨询公司的一项针对中国企业管理咨询与变革实施效果的调查研究报告新鲜出炉了。研究报告显示，16%的企业认为，咨询与变革实施的效果比较差，54%认为一般，27%认为比较好，仅有3%认为非常好。概括来说，总体上效果不尽理想。
对此，该调查项目的主要参与单位之一的“落地专家”，友泰咨询分析认为，这样的研究结果其实既是企业管理实践的客观反映，也是咨询界对咨询效果长期跟踪结果的粗略感觉是一致的。应该说，部分对市场敏感有前瞻性的咨询师，早在2003年就已经意识到了这个苗头。
那时候，众多咨询师还停留在“卖管理概念”、“卖咨询报告”的时代，国内外咨询机构都在学习“麦肯锡的经典咨询模式”，只卖方案，不介入落地实施。许多咨询师到哪个企业，基本上都是那一套“天下通吃的”的模板化、套路化、程式化的理念、报告、方案。
而那时，多数企业处于管理探索的“蛮荒时代”，企业很容易被“忽悠”，尤其是洋派咨询和高校背景的学院派咨询公司，仅仅看大师、专家的那些“光环”、“头衔”，企业家就足以被“电晕”。至于到底怎么做出来的方案？方案能否落地实施？这些企业的管理环境与设计方案是否吻合？方案推动执行所需要的假设条件有哪些？等等，这些问题统统被忽略了。
而到今天，这项调查结果出来之时，这种问题已经更加严重而普遍了。
这些看起来往往很完美、很理性的管理方案，多是专业而逻辑的。那么，为什么得不到有效实施呢？这些企业的管理为什么不能落地呢？
我们认为，可以主要从八个方面的原因分析，包括：一、中西方决策模式的差异；二、一味简单地听从“客户意见”；三、变革咨询的动机不强或吸引力不够；四、过分强调专业理性忽略政治逻辑；五、忽略了变革心理演变规律；六、变革目标和计划过于刚性；七、理智认同替代了情感认同；八、意外的人事变动或政策变化。

一、中西方决策模式的差异。
西方企业管理理论根植于其本土的管理实践发展而来，而中国是在引入、移植西方管理理论中前进的，难免在借鉴吸收时忽略管理样本变化所带来的决策模式、管理环境、人文文化和差异与变化。
比如，西方的决策偏重于设计方案与通过、实施方案相对分离、独立，一般是设计中比较少关注实施中的问题。是“一个难以逆转的大循环”，或者叫“瀑布式决策”。
中国的决策模式实际上强调设计与实施高度关联，一般设计变革方案时，必须同时考虑实施中的风险和问题，是“多个可以逆转的小循环”，或者叫“多步螺旋式决策”。
在酝酿一项变革的早期，西方企业习惯问“先说改不改，然后再说怎么改”。中国企业则问“改不改的问题，要看怎么改才能决定。有时候，怎么改比改不改更加重要。
所以，基于这样的思维差异，常规的管理变革咨询中，咨询师都是按照西方的决策与咨询模式思考的，只做设计，较少考虑方案落地。而当他们把方案交给中国决策思维的管理者时，企业自己在实际再研究，推行这些方案时，按照“多步螺旋式决策”，往往发现不是那么回事，尽管他们当时参与了方案的研究与讨论。一般在实施中要根据具体情况、个性特点修改、完善多次方案，才能保证可执行。
但是，很多情形下，企业在强制粗暴地推行方案，不肯妥协或者实施中不熟悉变革规律，在节奏（力度、速度）上操作不当；设计方案太理性，忽略了人与文化因素；或咨询师缺乏后续的跟踪服务。最终导致了项目实施流产。

二、一味简单地听从“客户意见”。
理想方案、现实方案、过渡方案是三类常见的客户要求的意见，实际上，其要求也是在不断变化和多次反复中前进的。
友泰咨询总结一句话：客户永远都是对的，但有时，客户意见又往往是错的。关键是“会听”、“听懂”客户意见，如果不能客观地区分对待客户的主观需要和客观需求，只是简单地听从或拒绝“客户意见”，项目成败的几率将大大增加。本次调查中重点案例研究中，有两个典型。
一个是某国有地产集团的组织、薪酬与绩效咨询与管理变革项目，一开始客户要求做一个绝对理想、先进的、专业的独立的方案，项目组很高兴，以为和客户达成了一致，全面开工做方案，一个月以后，提交方案，高层看后，觉得“浑身不自在，很别扭，那种难以名状的感觉，翻译出来就是“离我们太遥远了，可不操”。
在尴尬等待2周之后，客户意见出来了，建议重新做一个现实方案。于是乎，项目经理不假思索，重新设计尽量往现实靠拢的方案，又做了2周，完成了现实方案。
但是糟糕的结果是，客户意见说“这是原封不动，原地踏步，另一个极端”。又经过若干次沟通协商，双方初步达成了一致，要把前面两个方案折中，做个过渡方案。就这样，第三个月做出了过渡方案。结果客户还是不满意，简单地折中，简单地听从“客户意见”，在客户看来，项目组作为独立的外脑，缺乏独立性和专家权威性，价值自然受到怀疑。
这个变革实施项目，友泰咨询接手该项目，完成“擦屁股的落地工程”。按照“匍匐前进，适度抬头”的原则，充分考虑了企业内外多种因素，做出了直接可操作的“落地方案”，该方案先采用了“调查未来技术”，对改革所涉及到的人群、事情都做了全面的扫描分析，对不同的重点人群立场作了仔细分析，后采用多样化的“会议技术”，了解哪些人会支持什么点，哪些人会反对什么点，哪些人是改革中绝对要重点保护的，哪些人是企业发展的中坚力量。
对于涉及到企业环境的那些比较刚性的政策性硬约束，逐一排查，研究分析出了可以变通、可以争取的关键点。最后完成了“落地方案”。并做出了实施规划方案和有关的配套方案，共三大类方案，并通过“模拟演练技术”和半年的后续服务跟踪辅导，成功地扭转了这个变革项目。
另外一个外资咨询公司在帮助某国有大集团薪酬变革项目中，项目组专家却是另外一种极端，对客户意见基本上拒绝，完全是“拒人于千里之外的高端专家形象”。总是反复多次强调“世界500强都是这样的，你们太落后了，要赶紧改进”、“你们的意见不错，但是专业性差点，要是这么做方案，同行会笑话我们的”。他们的观点和建议总是“漂在半空的花篮子”。在反复延期2年后，变革项目不了了之。
研究观点认为，无论是企业自身还是借助外脑推行变革，简单地听从某方意见，不能高瞻远瞩看全局、看系统、看实践、看人、看发展，变革的失效总是难免的。

三、变革咨询的动机不强或吸引力不够。
许多变革咨询效果不好，有时与变革的动机不强或者对员工的吸引力不够有关。
调查中发现，常见的例子，包括高层和中坚力量对变革的重视程度不够，或者说不是非常强烈地认为公司必须要改革的，许多人感觉日子还不错，“干嘛要那么折腾，累不累啊”，还有的说“现在既然刚富裕起来了，就应该先好好放松放松，享受一下生活，宝马车还没有过过瘾呢，何必又要辛辛苦苦地去盯着宾利车不放呢，多累啊”。欲望的满足，让很多人更愿意维持现状，以好好享受胜利的果实，斗志的丧失，使得他们在事业追求和远大志向上不思进取。在快速成长后的企业里，推动管理变革，往往遇到的创业元老问题，他们变革动力严重不足。同时，如果变革涉及到他们的利益，他们还会千方百计地阻扰。这种情绪如果在变革推动小组或高层心理蔓延，那么改革只要稍微遇到风吹草动，高层就想立即掉头，回到原点。
案例研究中有个例子值得关注，江苏某大型民营集团在三个儿子接班后，几个兄弟和创业元老在大儿子主导推动的改革中，非常坚决地抵制改革，提升管理。他们认为，日子很好的，干吗要变革。老大作为总裁，强烈地意识到公司发展的危机，具有强烈的长远的事业抱负，但是，高层意见非常难以统一，自己又无法不顾及“保守派”的后台，即第一代掌门人爸爸***支持。反对派的理由还有案例，去年公司开始大改革，设立新公司扩大生产，但是因为管理不善，产品质量和索赔等问题严重，导致了巨额亏损。这是典型的动机不强烈，意见不统一的结果。
反过来说，这也可以说是，变革推动者设计规划的变革没有美好的远景说明，导致员工对变革的吸引力不够。如果在变革初期规划如何消化阻力时，考虑“变革从心开始”，设计一些可能让创业元老“心动”的“糖衣炮弹”，比如子女留学、大城市买房、股权激励、商业保险福利等。同样在员工对变革的关键环节设立一些奖励，推动参与变革，特别是对骨干员工、关键人才，一定要有美好的变革远景，详细阐述改革后的积极正面的效用和利益，满足他们的诉求，也是吸引他们积极推动改革实施的重要筹码，促使他们“行动”。当然，管理变革推动小组的合理激励也是必要的，他们工作的难度大，如果推动工作的效果好，应该给予适度奖励，否则，完全靠例行的工作职责难以让他们有持续的改革热情。
应该说，改革推动者动机不足，方案设计对员工吸引力不够，都是管理不能落地的重要因素。

四、过分强调专业理性忽略政治逻辑。
研究发现，依靠“外脑”和“空降兵”推行的管理变革往往容易产生“过分强调专业性理性忽略政治逻辑”的问题。他们的身份角色决定了他们是“带工具和方法的人”，没有这些的技术工具的显摆，他们“会让人感觉专业性不足”。调查中有个案例，咨询师为了让客户感觉“花钱请咨询顾问是值得的”，在一个不足岗位数量不足40个的企业，采用最复杂的因素评分法来做岗位价值测评。实践中，被政治关系“乱棍打死”，最后离开咨询现场后，总结认为，岗位数量太少不能用这个方法。客户完全感觉滑稽好笑“你们真是太有才了，太专业了”，完全忘记了政治的力量。客观地说，在改革中，咨询师往往虚幻地认为自己能够“超越于政治冲突之外”，采取一种高尚、专业、公正的立场。但是实际上，管理要落地的时候，方案设计的理念逻辑是无法超脱政治的。
悲哀的是，这是变革失败中最常见最高发的病因。这种问题有时候隐藏得很深，看不见，摸不着，犹如尖锐的石头，满怀信心的方案在看似平静的港湾开始变革旅程的起航，但是这些尖锐的石头却会把变革的实施过程迎面剖开，令人感觉意外而震惊。
友泰咨询认为，在中国搞组织与人事变革，之所以说难得像带着镣铐跳舞，其实主要是因为政治和人文逻辑十分关键。有时候，甚至会超越专业逻辑。对于这点考虑不周，也是许多变革失败的常见原因。
因为，组织与人事变革会带来思想观念的冲击、企业文化的碰撞，同时，也带来组织机构的调整、人事位置的重新安排、权利利益格局的再分配。这要求我们必须从文化、政治、人文和专业、逻辑、理性的角度，分别从明线、暗线两条路出发，妥善处理好几组既相互矛盾又高度统一的关系：稳定与发展，制度与文化，人本与利润，历史、现在与未来，系统思考与定点突破，理想王国与现实世界。
但残酷的现实和研究的结果都告诉我们，这些变革的逻辑关系处理好了，也不能确保变革一定成功，因为现实是纷繁复杂的、高度个性的，变革仅靠逻辑推断还是不够的。
关注变革落地中政治，不是一个权宜之法，不是善良与否的问题，而是一个变革是否有效的关键。

五、忽略了变革心理演变规律。
许多管理咨询不能落地实施的重要原因还在于忽略了员工的变革心理。
落地实施毫无例外的意味着变革。从员工层面和变革推行者两个角度看，他们的心理变化，非常值得关注。
一般的员工，随着变革的推行，人们做作出的反应往往从震惊，到否认，到愤怒，到沮丧，到最后平静接受。关键在于让它们发生，不要否认或者拒绝。许多变革的失效，在于变革推动者的素质或能力不足，不懂得员工心理演变的规律，在实践中，认为人们没有理由那样，或者做出了错误的应对，实施落地就会变成“一句空话”。
从变革的推行者，即主导、参与、发动变革的人群看，他们的典型经历是，他们很多人都会“从不知情的盲目乐观情绪”变到“知情的绝望悲观主义情绪”。其中间还会有许多小的心理变化。特别是落地实施艰难的时候，有人就开始考虑打退堂鼓，他们往往通过各种方式逃避，缺席、不发言、敷衍了事等。
友泰咨询研究认为，变革实施到了这个时候，出现“变革拐点”，这时，缺乏高层的有力支持或者支持不到位，不及时，许许多多改革就到此为止了，可惜的很。也有的高层首先感觉到压力太大，顶不住了，默示放弃。要使得“变革拐点”之后“开始上扬”，确实需要一些心理学和群体动力学知识和工具。笔者认为，落地实施的过程，最大程度上集中反映了组织行为学、群体动力学的实践特点，而这些在咨询师或企业高层关起门来设计管理方案的阶段，体现出来的组织行为学特点，相对要少一些。
当然，知难而上、不畏艰险、抗打击能力强、屡败屡战的勇气、善于自我激励和领导他人的能力更加重要。
这些不同人群的心理变化，都需要仔细推敲研究，琢磨出自身企业的特点规律，才能避免那些“不该夭折的变革实施”。

六、变革目标和计划过于刚性。
《战争论》作者克劳塞维兹所言：“战略计划在第一次遭遇敌人以前是有效的。”在遇到敌人后，它可能就变得支离破碎，因为期待中的情景没有出现。改革方案假设的许多前提无法实现或者现实的资源与能力短期内无法改变，从而导致设计方案所需要的实施环境根本不存在。面对内部管理问题的无能，可能使得战略性方案成为落满尘土的废纸。这点，也是许多企业变革效果不佳的重要原因之一。
变革研究发现，规划不足的对立面是过度拘泥于细节，一致于一开始就把是变革实施落地计划的灵活性排除了。缺乏灵活性也可能导致实施失败。任何推荐的设计方案，都是有一定的假设条件的，据此，做出详尽计划，然后不管假设静态的世界是否变化，都坚持严格遵守计划。对推行实施来说，显然不是明智的。所以实践中，变革的目标和计划不能太刚性了，适度灵活性和变通应该是允许的。
友泰咨询总结的成功实施原则，应当是不断动态调整的或者有自我调节循环机制保障的规划。比如说，行动方案可以固定，但是实施的时间是可以变动的，执行操作的方式方法可以灵活变通。这样的思维对于规划变革是现实而有效的。
毕竟，任何规划都要完全遵从现实情况。比如说，交通法规规定了很多原则，但是事故现场还是要听从交通警察指挥的。
友泰咨询认为，粗略的变革规划和自我调节的循环机制恐怕是避免这种问题的最佳实践。

七、理智认同替代了情感认同。
变革的落地实施过程，将来实施的人一定要参与到设计中来，他们才会相信实施过程，这种信任必须具有情感性，如果建立在理性和逻辑理解的框架上，那是最好不过的，即使不能完全到位的情感认同，完全感性的认同，也是可以接受的。
对待变革，员工可能有三种认同，强制认同、理智认同、情感认同。中国员工有时候，会被动地在强制力推动下，强制认同公司改革，甚至有时候看来像政治运动，也能成功。但是长久的变革成功还需要情感认同，甚至有时候，只有情感认同，这种变革和变革推动者，员工也能接受，就是“我就认你，错了也跟着干。换别人，对了我也不乐意。”
在劳资关系十分对立的公司推行变革难度更大，就在于公司和员工之间还缺乏那种基本的信任和情感认同，信仰和文化不能持续发挥作用，那么，强制的认同和理智的认同，通常也难以长远。
变革实践中，我们发现，很多的咨询顾问往往偏向采用理智认同推行改革，而权威性高层决策者往往采用强制认同。但是在我们研究的样本中看到，失败的变革中，相当多的企业忽略了情感认同，多数用理智认同替代了情感认同，导致了变革效果不佳。

八、意外的人事变动或政策变化。
最后一点，算是中国特色比较鲜明。由于我国现有的组织和人事管理特点，国有企业及其参股控股的企业都是如此，人事任免取决于政府红头文件，升迁去留不是企业完全决定的，很多企业的改革进行到中间或者触动到了上面的一些利益，位子就悬，这样的情况导致了许多改革夭折，管理变革也就无法落地了。
另外市场化的民营企业变革中，意外的人事变动也是导致改革失效的原因致之一。管理变革如果不能有一个连续性推动和坚持，因为重要的人事一变动，管理变革半途而废的可能性就明显增大了。
总之，管理无法落地，变革效果不佳，或许还多种多样的其他原因，笔者希望通过重要的常见的原因分析，促使更多的变革实践者成功顺利地完成管理落地和管理变革。
（欢迎与作者交流：涂方根,友泰（北京）管理咨询有限公司 www.cnutc.com，13911291314,tfg81@163.com）

论绩效考核环节如何体现组织绩效

作者：友泰（北京）管理咨询有限公司
王 凯 胡全奎 涂方根

内容提要：团队绩效（组织绩效）与个人绩效的有机结合是绩效管理中的重点，同时也是难点。众多人力资源从业者在此方面进行了许多有益的探索。但笔者发现，目前将组织绩效与个人绩效相关联的方法只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性的思考。本文将从一个全新的视角，即组织协同发展的角度来讨论如何在绩效考核环节充分体现组织绩效，寻求绩效改进的依据，为广大人力资源从业者提供组织绩效与个人绩效有机结合的系统化思路。
关键词：组织绩效、组织协同、绩效考核、绩效标杆
企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。绩效管理从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，进一步提升组织整体绩效的过程，这就是绩效管理的核心概念。
在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织的绩效水平。
绩效考核作为绩效管理循环中的一个重要环节，是联结个人绩效与组织绩效的一条重要纽带。如何充分利用绩效考核手段，使考核得分不仅能够体现出个人绩效的达成程度，而且能够体现出组织绩效的达成程度，促进企业组织绩效的有效达成，是一直困扰众多人力资源管理从业者的难题。
面对该难题，人力资源管理从业者进行了大量有益的探索。例如，将个人绩效得分与部门绩效结合起来，各占一定权重，求出加权得分之和作为该员工绩效考核的最终得分；或利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系，员工最终绩效考核得分为员工绩效考核得分与部门绩效“调节系数” 的乘积。友泰咨询UTC认为，这些方法虽然在一定程度上加强了个人绩效与组织绩效的关联度，但只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性的思考。
绩效考核的目的是为了寻找差距，找出不足。而要达到此目的，必须要确立比较的标杆。从组织的角度来说，个人绩效的达成程度不仅仅是与个人历史绩效的比较，而且是与组织绩效达成程度的比较，正如我们判断一个企业是否取得良好的业绩不光要比较企业的历史业绩数据，更重要的是与行业业绩数据的比较。例如，某企业今年的利润增长率为10%，就自身而言，与去年的利润数据（历史数据）相比己经取得了不小的成绩。但从全行业来说，由于今年的市场形式一片大好，行业平均的利润增长率为23%，在这种情况下，显然我们不能说该企业取得了良好的业绩。比较的标杆不同，会使我们产生截然不同的判断。

图一 绩效标杆示意图

至此，读者可能会问，我们应该如何以组织绩效为标杆开展绩效考核工作呢？友泰咨询UTC认为，以组织绩效为标杆开展绩效考核应从组织协同的角度入手，引入协同调节系数。为了说明协同调节系数，在此举个例子。例如，某企业有五个部门，部门一的绩效考核得分系数为1.2，部门二的绩效考核得分系数为1.0，部门三的绩效考核得分系数为0.8，部门四的绩效考核得分系数为1.1，部门五的绩效考核得分系数为0.5，考虑到每个部门达成绩效目标的工作难度不同，此处应引入难度系数。假设部门五的难度系数为1.2，其余部门的难度系数均为1.0，则经过难度系数修正后，部门五的绩效考核得分系数变为0.6，其余部门的绩效考核得分系数不变。则五个部门的绩效考核平均得分系数为0.94，即组织绩效的标杆为0.94。则协同调节系数=1/0.94=1.06。在此基础上，可以得出修正后的部门一绩效考核得分系数=部门一的绩效考核得分系数×协同调节系数=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部门二绩效考核得分系数为1.06，修正后的部门三绩效考核得分系数为0.85，修正后的部门四绩效考核得分系数为1.17，修正后的部门五绩效考核得分系数为0.64。从上面的计算可以看出，引入协同调节系数后，通过与组织绩效标杆的比较（即将组织绩效标杆视为1），更好地呈现出了部门绩效的达成程度，为我们寻找工作中存在的差距提供了更加科学合理的依据。

表一 引入协同调节系数前后绩效评价对比表
 原绩效
得分系数 难度
系数 难度修正后绩效得分 原评价 修正后绩效得分系数 修正后评价
部门一 1.2 1 1.2 优秀 1.27 优秀
部门二 1 1 1 合格 1.06 良好
部门三 0.8 1 0.8 待改进 0.85 待改进
部门四 1.1 1 1.1 良好 1.17 优秀
部门五 0.5 1.2 0.6 待改进 0.64 待改进

在以组织绩效为标杆对部门进行协同性调节后，我们还需要考虑如何对每个员工进行组织协同性调节。在此，需要说明一点，从部门的角度看，企业的整体绩效为组织绩效，从员工的角度看，部门的绩效即为组织的绩效。因此，笔者认为，组织的绩效是有层次的，并且是逐级推动的。
仍以上例来说明员工的组织协同性调节。例如，部门一有五名员工，分别为员工一、员工二、员工三、员工四、员工五，个人绩效考核得分系数分别为1.2、1.2、1、1.2、1。则员工个人绩效考核得分系数平均值为1.12，那么协同调节系数为修正后的部门绩效得分系数除以员工个人绩效考核得分系数平均值，即为1.13。则修正后的员工一绩效得分系数为员工一个人绩效考核得分系数与协同调节系数之积。即修正后的员工一绩效得分系数=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的员工二和员工四的绩效得分系数为1.36，修正后的员工三和员工五的绩效得分系数为1.13。

图二 员工绩效标杆示意图

利用此方法，不仅可实现组织—部门—员工的纵向比较，而且可以实现绩效数据的历史比较，即将企业某一绩效水平定为基准（即作为1），将本文中所使用的绩效系数还原为绩效分数，并在此基础上利用协同调节系数进行换算，即可进行历史绩效水平的综合比较，读者可以根据本文所述思想方法进行深入思考。
在绩效考核环节中发挥组织绩效的作用，利用绩效标杆，引入协同调节系数，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改进，这个出发点请读者能够充分理解。不要试图把这种方法引申成为绩效考核精细化的方法，因为考核的精细化会在组织中形成一种斤斤计较的风气，不但不会促进绩效管理的健康发展，而且往往事与愿违，产生对组织不利的影响。
（欢迎与作者交流：涂方根,友泰（北京）管理咨询有限公司 www.cnutc.com，13911291314,tfg81@163.com）

《管理一定要落地》连载

第一章搞定之前看环境

第一节管理装修的环境
一、 “管理装修”概念的引入
新世纪以来，中国的经济持续快速发展，中国的企业对内部管理的规范性、科学性的需求不断增强，管理教育和管理传媒飞速发展，管理理论和管理知识市场需求也出现了“井喷”式的爆发机会，管理咨询的需求也旺盛起来了。
结合咨询需求，为了方便区分所有不同类型的企业管理基础、管理阶段，我们引入了“管理装修”的概念。
所谓“管理装修”，就是指对企业的管理体系和管理规范进行“装修”，即是“管理咨询”。企业不同阶段有不同的管理咨询需求，形象地说，就好比房屋装修，不同人家，不同时间，需要不同层次的装修，有别墅，也有经济适用房，有精装的，有简装的。在大量的咨询竞标、咨询实践以及管理培训中，我们总结发现，目前中国不同阶段的企业，不同地域、不同行业的企业，不同背景的企业管理模式和管理水平的差异极大，所需“装修的风格、材料和工期大不相同”。
第一次装修：比如一些大型的国有企业的基础较好，管理理念比较新，一定会引入外资的咨询公司来进行管理咨询服务，这里我们叫第一次装修。第一次装修往往是全面引入现代化管理制度体系，完成系统变革，一般对企业的观念冲击和思想震动比较大，当然变革风险也是比较大的。
第二次装修：随着系统运转，两三年后出现了一些问题，有些体系跟中国环境不衔接，系统与系统之间不配套，随后要进行第二次装修，这时会找到国内顶尖的管理咨询公司。这次装修要完成管理系统的细化、实施、落地，简言之：中国化、本土化。还有的企业运行到四五年后感到系统效果很差，甚至没用了，要对系统进行变革重组，进行第二次装修，完成系统的再次优化改进，有的则进行全面的变革优化。
第三次装修：企业运用现有的管理系统没有问题，但发生了局部的问题，需要做得很精细、很专业。好比家庭的装修中，对于酒柜、书房、卫生间的专门装修，这就可理解为管理咨询的第三次装修。第三次装修一般非常个性化、有特色。比如中国银行做的是内部客户满意度调查。五矿集团最近需要的是薪酬落地实施，甚至只做薪酬优化与岗位评价。很多“国字号”企业做的是高管激励，激励的方向很清楚，就是利润分享计划。而四川移动做的是创新文化的应用和推广实施。这些项目都反映出一个特点，企业管理越来越精细化、越来越专业化，对于管理咨询业务一定要做到专业、精细，在某一个局部领域做出亮点。这也正是企业管理在这个阶段所表现的特点。
对于以上三次管理装修，有的企业可能都完全经历过，有的企业只经历过某一次，有的还是空白。
为了清晰地对中国现阶段企业管理模式的多元化进行阐述，我们采用“七要素分析模型”对中国的八类企业管理模式进行逐一分析介绍，以便在思考如何变革之前，对企业变革的内部环境有针对性的把握，为管理真正落地做好铺垫（待续）。