一月二十八日 “错误管理”的“人为控制的试验”

亨利·福特一生的起落沉浮和他公司的复兴，或许可以称之为是一场“错误管理”的“人为控制的试验”。

亨利·福特的一生起起落落，但到了他孙子亨利?福特二世的手中，福特公司又沛然复苏了。这些故事，虽然人人都耳熟能详，可是却很少有人能够明白：这绝非仅仅是一个关于事业成败的传奇故事；其中有更值得深思的内容。也许我们可以说，这是一场“错误管理”的“人为控制的试验”。

老福特的失败是因为他坚信一个企业不需要经理人，也不需要管理阶层。他认为一个企业所需要的，只是一位“业主企业家”，加上几位“帮手”就足够了。当然，与美国同时代的国内外企业相比，老福特最大的不同点就是：他做任何事，都坚持自己的信念，毫不妥协。例如，如果他的任何一个“帮手”胆敢以“经理人”的身份自居，没有经过他的命令而擅自行动的话，无论这个人多有才能，他都会将其解职。他的这一信念，只能说是他自己的一项“假定”试验；而试验的结果，终于否定了他的“假定”，使他败下阵来。事实上，福特公司的故事之所以独特而重要的原因在于：老福特之所以能够亲身试验他的“假定”，一方面是因为他长寿，另一方面是因为他有超过十亿美元的雄厚资产来支撑他的信念。老福特后来的失败，不是出于他个性和人格，而是由于他拒绝接受一个企业必须要具备经理人和管理阶层的观念，经理人和管理阶层是一个企业能够开展工作并成功经营的基础，而不仅仅是“老板”派来的“代表”。

行动指南

你是一个视所有雇员为“帮手”的企业老板吗？你是一个被老板视为“帮手”的雇员吗？列举出三种方法，鼓励组织内的员工承担更多的责任，从而使组织取得更可观的收益。

摘自

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）

今目标点评

（本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）

管理的重要性早已不言而喻，企业对管理阶层的依赖也是事实。本篇日志让人印象深刻的，是德鲁克对典型人物和事件的分析。德式案例分析，是德鲁克思想的一大亮点，值得细心玩味。

在德鲁克的作品中，亨利.福特基本上就是一个反派典型，一个因为轻视管理阶层、轻视管理而必然失败的旧势力代表。幸好福特的家底足够雄厚，也幸好老福特不像彭祖那样高寿，亨利.福特二世才能有足够的时间和资产让企业重生。

也许葛士纳(Louis V. Gerstner)与蓝色巨人的案例更富戏剧性。以前从未亏损过的IBM，1991年到1993年累计亏损超过168亿美元，股价跌破40美元。葛士纳于1993年4月临危受命，时年54岁。葛士纳从事企业咨询和中高层管理工作27年，此前没有计算机行业从业经验。葛士纳雷厉风行地推行管理变革，到1996年年底，IBM税后净收益为60亿美元，股价达到历史新高158.5 美元。

案例本身无所谓对错，对案例的分析却是见仁见智、高下有别。面对同一个结果，究竟是哪些因素起到关键作用，不同的人往往会有迥然不同的看法。要在重重迷雾中看清方向，非大师不能为也。

还是以葛士纳为例，IBM亏损最厉害的一年，正是他上任后的第一年，达到创纪录的84亿美元。而1996年IBM总计770 亿美元的营业额中，超过三分之二的收入仍然来自于利润率较低的传统业务。从事后诸葛的分析中，很少看到对这些现象合乎情理的解释。不由得让人对这些分析中的其他观点，比如：“锐意创新”、“富有执行力的企业文化”、“以客户为中心”、“服务至上的战略决策”等等，也持审慎的怀疑态度。

2001年前后，我在国内一家兴也倏忽、亡也倏忽的PDA企业工作过。2003年，报刊杂志上有不少针对该企业的案例剖析。有幸读过几篇，洋洋洒洒的分析中，要么隔靴搔痒、要么因果颠倒。企业家如果真的有样学样，肯定是南辕北辙。

从亨利.福特的案例中，德鲁克分析出了经理人和管理阶层对企业的重要性。如果一个企业家要从林林总总的案例中，寻找前进的动力和方向，在他得出结论、迈开大步之前，一定要多一些怀疑精神。慎思之、明辨之，才能一路走好。