原文见项目管理者联盟网站：http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=13236&pageNO=1

一、项目管理者联盟：武总您好！非常高兴能邀请到你参加我们这期的专家访谈栏目。我们想就项目管理和您的一些情况提一些问题。你曾经从事的工作包括航天军工到后来的医疗设备制造业，都是对质量要求非常严格的，对于项目交付物的要求很高，可以说是事关生死的，这样高的质量要求，有什么样的制度或者考核标准来保证质量？ 

武晔卿：
航天和医疗设备有一个共同点，就是对可靠性和安全要求很高；

提升产品可靠性和质量的技术，往往又是很多国家和大型企业的制胜法宝，涉及一个技术保密的问题，所以要靠企业自己摸索，除非过了一定的阶段，大企业和军工机构才会把解密的资料贡献出来给民用行业分享；

这样的制度和考核标准很多，很值得民用产品借鉴，包括国际标准（ISO、IEC、日本、美国、欧盟、澳大利亚等国的标准）、国军标GJB、国标GB、部标QJ（航天标准）、SJ（信产部标准）… …

特意强调一点，我接触到很多工程师有一个思想误区，以为标准要求是较难的，就是用来卡我们的，这个观点大错特错了，第一个，标准只是60分的要求，真正的好产品应该是远高于标准要求的；第二个，标准除了要求我们必须达到如何如何的地步，还有一个作用就是教我们如何具体操作，才能设计出符合要求的产品来，标准的这个作用在部委的标准里体现得尤为突出，军标的也有一些类似的。

标准是一个很好的社会化的知识管理载体，技术工程师和管理者应妥善利用。

二、项目管理者联盟：武总，在您的研发管理网的专栏看到您非常热心的解答网友提出来的各种问题，看到您非常乐于经验的分享，同时也看到您在技术方面的特长，现在有些技术工程师会觉得前路迷茫，您觉得从工程师想要有更好的发展是不是就要走管理这条路？您能给大家提一些建议么？  项目管理者联盟，项目管理问题。

武晔卿：
工程师不一定非得走管理的路子，虽然大家都觉得当官好，原因有几个：

1真正做好一件事情，是需要一定天赋的，没有天赋强努力，充其量是just so-so。如果没有管理和沟通的天赋，反而自己难受，也招人烦，这种例子我见过不少例了，自己在那疲于奔命的找方法，上级绞尽脑汁的想办法如何和平让你着陆，下属底下郁闷抱怨，何苦呢？

2技术专才的春天已经来了，前些年，一个不正常的现象，创业者和挣大钱的大都是销售主导的人，但现在不是了，我认识的一些朋友，职位不高，好多就是项目经理级或系统工程师的，作为某产品的资深设计师和系统设计师，被投资人、其他公司挖走，给股份、给高薪的，他们都有一个基本一致的现象，就是在某一项产品上钻研了多年，少则4、5年，多则十几年。反倒是早早升到部门经理、总监、副总的，因为等等问题干不下去了，弄了个不上不下，具体活干不了了，当经理到行，可哪有那么多缺经理的企业阿，再者，做经理一方面是要能力，另一方面也是要信任。

中国制造转向中国创造的过程一定是技术人员逐渐起主导作用的过程。给技术人员的建议可归纳为：分析自己的天赋，如果是技术方面有直觉，就潜心钻研下去，积累积累再积累，不要在乎一时一地的感觉得失，6年以后，也许会更长，你会发现自己的选择多么英明。当然如果你是有管理天赋的人，也不必强求自己非得去搞技术。

三、项目管理者联盟：武总，项目管理是舶来品，不一定全部适合中国人的管理，我看到您在专栏中写出了不少管理的心得和体会，请问如何把项目管理活用到实际的管理活动中去，可能这么说太笼统，不知道您能不能举个例子说明下？

武晔卿：
任何的一门管理学问首先都是一种思想，然后是基于这种思想的一系列工具和方法，平衡记分卡、6西格玛、ISO9000质量管理，当然也包括项目管理。

项目管理是专门针对需要多职能部门参与，有一定期限和目标要求的项目实施过程中的一些管理思想、管理工具、管理技巧和管理活动。所以说，把项目管理活用到实际的管理活动中，首要的是识别是否可以作为项目来进行管理，有些企业，尤其是产品研发制造类企业，也在搞项目管理，一部分是合适的，但有一部分是不合适的，给我们造成困惑的往往是这部分不适合当项目来管理的管理活动，不适用硬套用，效果可想而知。

举个例子，GE Medical，在销售管理上划分为大区、省级办事处，多个型号类型的产品都由这些大区办事处统一负责，就会出现一个问题，大区愿意卖哪个是由自己的部门利益决定的，于是在公司本部，设立一个经理，负责产品型号或产品线的销售管理和支持，这个岗位其实就是一个项目经理，他的任务是保证年度某型号的销售任务完成，但他又是协调资源的角色，不是职能主管，这种组织机构的设置方法其实就是项目管理思想的运用，但又没有很鲜明的把它列为项目进行管理。

总结起来就是：识别要进行的活动是否是项目，如果是，就按照项目管理的基本原则进行管理，安排合适的人、确定合适的目标和任务、确定合适的组织架构，逐步实施就是了。武功最高的人是没有招数和兵器的，只要掌握了内功心法（即项目管理的基本原则），怎要做都是能达到目标的。

四、项目管理者联盟：武总，可靠性行业一直是您所关注的，您曾提到说“可靠性做好并不难，关键在拿捏之间”，也就是说要掌握好一个度，您是一个技术出身的可靠性专家，能不能从技术层面谈一谈如何进行可靠性设计和管理的重点和难点？  本文转自项目管理者联盟

武晔卿： 项目管理者联盟文章，深入探讨。
产品可靠性提升比较难，现阶段包括几大问题：

经营者在短期利益和长期利益之间的权衡（产品做一年是可靠了，可商机没了，企业死了；产品做1天是很快卖出去了，很快问题出来了，最后企业口碑太差，还是死了）；

管理工具很重要，也是最容易被忽视的，我考察一些企业，其实有了一些技术积累，他们的技术积累和其产品质量不成比例，本来应该更好的，这大都是因为管理工具不合适或根本没有造成的，有技术储备、有高人，但没能发挥作用，产品可靠性一样上不去。

专业技术的专家缺乏、技术+管理的复合型专家也缺乏，没技术做不好，有技术不能通过管理发挥作用也做不好。

从技术层面谈可靠性设计与管理，主要在于后面两个因素，设计这些管理工具、如何用好专家是两大难点，做可靠性技术的人背景都偏大，大机构的搞法不适合中小企业，只有横跨大中型机构和中小企业两种背景的人才能给出适用的方法来，这一点有很多企业的管理者还不清楚。
http://blog.mypm.net

打个比方，专家手里有肉，企业相当于饥饿的人，四川人喜欢腊肉，老外喜欢半生的烤肉，毛主席喜欢红烧肉，如何把专家的肉转化成适合企业口味的肉制品是一门学问，纯粹大机构背景的可靠性专家和服务机构，不了解基层民众的口味。也提示企业管理者，既要挑肉还要挑厨师。

五、项目管理者联盟：武总，创业是很多人的梦想，您现在已经走在创业的路上，想要创业首先要选好路，也就是要选好项目，在项目的选择上要注意哪些问题，根据您创业这一年多来走过的路，能不能说下您在创业路上遇到的问题和如何选好一个创业的项目？

武晔卿：
首先是创业不容易，别光看到贼吃肉，没看到贼挨打；

做企业经营是要一定天赋的，我周围有一些朋友，出来创业，开头就注定了失败，没有天赋的人，看到的全是不合时宜的机会，充斥着不符合经营策略的商业思想，这一点自己是很难发现的，得靠旁人。

如果有50%的机会，就大胆的去做，即使失败，长进也颇多，再小的企业一把手也比再大的企业二把手操心、劳神、长进得快。

现金流、现金流…

团队间的信任和磨合，中华民族是一个缺乏信任的民族，不信任的内耗非常巨大，选择一个方向的时候，有人反对未必是因为这个方向不好，而是这个方向将来他可能被边缘化，这时候他要不信任别人，就会导致企业发展障碍。如果信任，即使自己边缘化了，自己的利益也能保证，靠边站又如何，别人还不是给我打工，那就没问题了。
项目管理者联盟，项目管理问题。
做老大是要有奉献精神的，财散人聚，财聚人散，没有散财的心理，不要去争老大的位子。很感触任正非的一句话“华为之所以做这么大是因为我不贪”。

项目管理者联盟文章，深入探讨。
项目的选择有两条：不熟不做是要切记的；在第一条基础上，还有两个选择，一个是选择自己熟悉的，一个是以自己熟悉的为目标客户，前者是熟悉如何提供产品和服务，后者是熟悉客户的需求；甚至要优先选择后者，把握需求是最难最难的事情。举例，医生创业可以去开诊所，也可以去卖医疗设备药品，前者是他熟悉的，后者是以过去的他为客户。

六、项目管理者联盟：武总， 研发人员，尤其是我们常说的技术牛人，往往会有些傲气，比较难于管理，管松了达不成项目指标，项目进度不好控制，管紧了压制创造力，没准还会引起抵触情绪，请问武总在技术人员的管理上有什么高招？

武晔卿：
对技术牛人，我也没什么特好的高招，也曾困惑过。牛人一般都有牛脾气，是招有个性的人才然后改造他，还是招没个性的去提升其技能呢？就要看企业的需求了，很常规程序化的事情，没难度，最好找好管的人干，牛人的管理成本太高；如果是挑战性的岗位，就得找有个性的人才。都找没个性的一般人，慢慢企业就成了武大郎开店，企业的竞争力也没了。

有几点体会与大家交流。

1领导者的个人魅力，牛人不服从组织，他服从你个人也行呵，总之作为管理者的目标是把事干了；办法嘛有很多，一起喝酒、让他服气你的某一方面能力、真心帮助他的私事让他有点感情负担不至于啥事都公事公办。

2竞争，牛人不认输，有意识的制造良性竞争；注意具体方法，别画虎不成反类犬；

3配好助手，牛人能做90—93分难度的事情，其他人能做90分难度以下的事情，再难了可能谁也做不了，那就配有潜质的助手，跟着牛人，稍一点拨就突飞猛进，90分以下的多用助手，尽量少劳动牛人，惹不起咱还躲不起吗？但注意和助手要做好思想工作，他可是挺难的，水平差了跟不上趟，够资格的谁愿意跟这个喜怒无常的牛人啊。
项目管理者联盟，项目管理问题。
4多沟通，牛人也是人，也有脆弱的一面，需要被关怀的一面，都挺不易的，别把牛人当敌人，牛人是难沟通点，但一旦沟通好了，他们仗义得多。

七、项目管理者联盟：武总， 目前项目管理的软件很多，有很多通用的软件比如微软的Project2007，也有很多专注于某一行业的，您公司目前开发的这个软件是专注于哪个方面的，请您做下简单的介绍，开发这么一个管理软件是基于一种什么考虑，他有怎样的优势？

武晔卿：上面的第四个问题里，谈到了管理工具的问题，我开发的这个软件，名字叫“Visual Reliability设计规范管理系统”，其实就是一个可靠性技术管理的一个工具，它融合两部分内容，一部分是设计规范，纯技术内容，另一部分是管理工具，通过数据分析、汇总、查询、维护、CS架构共享等细节避免研发知识管理中易犯的一些错误。

这样它可以起到两个作用，对没有技术储备的中小企业，它提供了技术，对有技术储备的企业，它提供了流程工具。

大软件的功能很强大，厂家考虑销量的问题，设计得很有通用性，但我们常用的仅为其中很小一部分，特定行业特定需求又有很多不适应的地方。我们这套软件更多的是属于市场细分的一个产物。http://rdcoo.chinardm.com上有它的一些介绍。

我们的目标是和吉利汽车一样的，提供“让中小企业买得起、用得上的可靠性技术”服务和产品。这个软件就是基于这个指导思想而设计的。

项目管理者联盟，项目管理问题。
八，项目管理者联盟：武总，除以上问题外，欢迎您做一下补充。

武晔卿：
http://blog.mypm.net
好，那我就补充几点，希望能有所帮助，对企业，尤其是中小企业，也包括用户。

1专家就是专家，任何一个东西都有它的学问，别人研究多年，见过的问题就多，解决方法、发现潜在问题的能力就会稍强些。作为非本行的人，可以无畏，但不要是因为无知，而是战略上的无畏，战术上还是慎重，专家就是专家，见得多，经得多自有其有价值的地方。
http://bbs.mypm.net

2合理的利润，作为用户，要能接受商家有合理的利润，只有合理的利润，才能持续发展，天天向上，找更优秀的人，提供更好的产品和服务，中国制造=质劣价低，不仅仅是厂家的错，更多的来自于消费者，消费者老买价低的东西，厂家利润低自然就恶性循环了。中国人都买好东西了，厂家自然就会主动提高质量了。 项目管理者联盟，项目管理问题。

3门当户对，不要片面求大求洋，好东西一定要学，但一定要结合企业实际，管理的失败大都在于没找到适合企业现状的落地方法。具体的方法就要针对具体问题具体研究了。

4多交流，学术上，都有个学术会议促进交流，但企业管理事务上的，也要多多交流，可以多参加一些沙龙、论坛的活动。

5中国不缺管理理念，也不缺身体力行的实践者，缺的是在先进管理理论指导下的管理实践，我给定义为管理工艺，战术层面的东西多一些。管理工艺方面需要多研究一些，这恰恰是美国企业界研究比较多的。

最后祝大家的企业越来越成功，也感谢项目管理者联盟为业内人士提供这样一个关于项目管理的交流平台。

再次感谢您接受我们的访谈！