供应商或合作伙伴A1———供应商或合作伙伴A2———自家企业或个人A———用户渠道商等A3

供应商或合作伙伴B1———供应商或合作伙伴B2———对手企业或个人B———用户渠道商等B3

假设您自己是A，对手是B，如果你俩的自身竞争要素和水平是等同的，假设技术水平，A2伙伴的技术比B2的强，那么，你采购来的东西或技术就比B的强，你的竞争优势就很明显了。上下游合作伙伴的竞争力要素包括很多内容，如技术、资金、管理、物流运输能力、服务的及时性、品牌的价值等。这个重要性不再多言了，看大家都在追求拓展着自己的人脉就知道了，都已经具备很强的打造个人价值链的意识了。

但打造价值链要注意两个问题，第一个是善于识别价值链的弱点，非常非常关键，别光看到它的优点，不善于控制价值链伙伴的弱点，将导致失败，尤其是对外合作的执行者往往又是中下层，视野见识和信息的掌握有局限性，细节上、关键点上容易控制不好，失败就是必然的了。在对外合作方面，很多单位都是需要经过公司决策层的，一旦进入决策程序，难免有不一致的现象发生，作为决策者又不太参与具体细节，细节导致的失败结果又容易导致办公室上层的博弈失衡。

具体事例：不加分析地找名牌大学合作；听信多少博士多少硕士的表述；寄希望大学于出产品；己方的配合人员在技术和产品转化上不擅长；技术评审的管理过程不清晰不到位；系统设计交付协作单位导致系统设计缺位；协作单位的人事组织结构；协作单位的做事不良习惯等等。

第二个是遇到失利的时候及时反思纠正细节失误，不要因为事情失败轻易否定价值链的模式和思想。这个情况也很多见，我和某名牌大学（绝对的一流学府）合作过，惯性导航方面的，对方拿我们的项目不当回事，嫌资金太少，他们军品的活一大堆可不是嫌我们穷，尽管我们已经在努力破费和高攀了，门当户对，谁说是封建糟粕，君不见哪个富家千金下嫁穷书生的戏里面，结果不是穷书生得中状元，荣归故里拜会岳父，岳父羞愧难当。怎么就没见过傻小子最终农民一个，岳父羞愧莫名的，所以门当户对还是要的。博士硕士倒是一大堆，可全是在读的学生，根本没有干活经验，博士倒还可以干点，可他们的追求是发表论文，工艺不通，器件选型控制为大规模生产考虑更是形同于无，用户人机工程的方面几乎没有。最后弄出个样机来交差了事，我们安排人接，他们的配合人员毕业的毕业，出国的出国，换课题的换课题，欲哭无泪欲笑无声，“郁闷”这个词就是从我那时开始流行起来的。

不过也不全是走麦城的经历，也有个较成功的案例，一个软件项目，我在几个具体地方作了特殊安排，结果就比较好。1系统设计和需求，包括界面要求，都由我来作出草的框架，合作伙伴只管执行，这部分不许他决定；2软件语言选择未必是最优的开发工具，但却是他最擅长的，我没必要培养他进步，找合作单位就是用它之长补己之短的；3安排了一个新手配合他实施，就像狗熊掰棒子，他掰了扔一个，我们就捡一个；4安排了工艺人员和客服人员随时审核；5要求不能是学生做，该老师自己也是比较年轻的，有精力自己参与，暂没实力当甩手掌柜。最后的结果是我安排的新人在他的带领下成长很快，最后的善后是公司新人擦的屁股，后面太琐碎了，大学老师不愿意干这活，也有点忙，到后期没技术含量了，激情丧失。总之这个项目算是平稳过渡了，也卖了并造福公司和用户。

打造价值链是永恒的主题，实在不愿意看着众多的企业用户前仆后继地在这条路上走下去。先看明白了，然后去做，则无往而不胜。虚拟经济的核心竞争力就是打造价值链，而耐克是打造价值链最值得学习的榜样。

作者博客：rdcoo.chinardm.com