一个渔夫，捕鱼能手，有三个儿子，他手把手教自己的儿子捕鱼，叫他们何时起网，根据气候在不同季节、不同地点捕鱼等等在实践中积累起的经验都悉数教给三个儿子，然后他老了安享晚年了，发现他的儿子们非但没有把捕鱼的数量和质量提升，反倒是下降了，并且努力再三也没能提升起来，他已经老了力不从心了，无奈求教于一位方丈，方丈就问渔夫“你把道理教给他们之后如何做的？”渔夫答“我教给他们道理听，然后跟他们一起出海，到了该起网就让他们起网，该换地就换地…”方丈听闻，微微一笑说道“很正常，你教给了他们你的所有经验，但他们没有感受你积累这些经验时的教训啊，知其然不知其所以然自然是永远赶不上你呀”。

这个故事解开了我的一个谜团，我发现一个公司初创的元老们个人在公司经营中水平是相当高的，后面的单人很难超越，即使有那些素质能力很不错，且在外边有所建树的的人，进来也很难焕发出创业元老们的光彩。事实就是对于这个具体的企业来说，老人的教训多很多。

老有年轻人和我探讨一些问题，我写博客回复信件聊天也解答一些问题，得到的大都是唯唯称是，觉得很有道理，但迄今我发现很少能把我的思想执行得好的，即使他很认同。我为此很苦恼，今早在马桶上看到的上面这个佛教故事解开了我这个疑惑，总结出来就是因为听众没有得到我那么深的发自内心的教训。没有伤疤自然不易记得创伤，这种伤疤主要是心灵上的。同样一件事物对不同的人的震撼程度不一样，创伤的程度自然也不一样。比如我读路遥的书——《平凡的世界》，很为孙少平孙少安兄弟的故事感动，我能理解孙父提着肥肉在街上走的那种自豪和荣耀，能理解孙少平送妹妹读大学给妹妹买内衣的行为，能理解孙少平为了招工进矿上找医生走后门的事情…   但对没有农村经历没有同样感触的人，这就是一个故事而已，对爱的理解就不一样，就未必能引申出来并在实际生活工作中运用自己的教训和经验。也有同样农村出来的可能也有不同的感觉，这是人和人之间的差别，对我的震撼或创伤，对别人未必是，反之亦然。

从管理上来用，对新员工要制造让他们能感觉到的创伤作为教训，如果没有这个深切的感受，对技术的理解透彻程度就会大打折扣。我在工作中发现，越是新人越会经常有牛人的感觉，所以工作3-5年左右的跳槽率高和这种心理也有很大关系，自己觉得很牛了，庙小容不下了，薪水给低了，就换了，就是因为经历技术上的创伤比较少，一个是基本功底不扎实，一个是心理浮躁。可能有年轻的朋友不服气，有学电子技术的朋友不服气，我们可以打个赌，就问一个电容或电阻的问题都能让人有创伤。

既然制造让人有感觉的技术创伤对新人成长有帮助，那如何制造这种创伤呢？方法有多种。我用过觉得还可以的是集体研讨，请一位讲解自己的某段设计或实验，然后大家旁观提问，层层扒皮地问，就像美国会质询总统、律师法庭对方证人一样，针对具体的细节问题集体辩论，三个臭皮匠顶个诸葛亮，七八个人，三个诸葛亮八个问题辩的体无完肤是没有什么问题的，这种方法注意的问题是参与的老人要少但不能没有，新人要比例高，不然老人是主体，新人基本上就是听天书了，教训太多了，打击了自信心反而成了自卑，也不是我们想要的结果。第二个是导师制，每天或每几天导师都与新人进行工作的review，检查其工作内容的细节，发现其中的问题，这种方法的缺陷是很多老人技术水平不错，但其他方面不适合或者说不会做导师，不善于见微知著，不能从细节的设计上发现新人基本功或思维方式上的本质缺陷，对新人的提升就比较难。相比较，第一种方法因为是集体讨论效果要更好一点。如果有合适的导师，第二种方法应该说是不错的。

基于这种思想，作为管理者就要戒躁，不要觉得自己给新人讲了道理他们就该明白，而他们执行得不好，就郁闷、发火，总觉得下属素质不够，学习能力差。老僧人给老渔夫下的结论是“你没让他们切身体会到这些教训，你的道理就只能算是教条”。我以为然。多研究点让新人感受到教训的具体方法，新人培养的进程应该会大大加快。