推行知识共享_手机数码项目管理版_国内最热门的项目管理经验交流论坛_国内PMP聚集社区

项目管理者联盟 | 中国工程管理网 | 中国研发管理网

会员中心

资料库

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

论坛
	价值源于交流与分享

会员区：

功能区：公告建议 | 帖子搜索 | 管理团队 | 荣誉版主 | 帮助手册

论
坛
导
航
区

项目型组织	项目管理	工程项目	科技项目	项目化管理	管理软件	资格认证	职业休闲
EPM体系与流程	综合集成管理	总承包管理	IT软件开发	项目型制造	P3E/P6	PMP \| PgMP	职业发展探讨
组织与人力资源	进度,范围,成本	国际工程	生物制药	专业服务	微软PROJECT	IPMP \| PRINCE2	管理学堂
项目管理信息化	团队建设与沟通	房地产	汽车设计开发	生活项目	PowerOn专版	软考项目管理	英语角\|读书版
多项目与大项目	质量与风险	监理与咨询	手机数码	文体娱乐		注册建造师	房车吃游
PMO建设与管理	采购与合同	工程设计				项目管理硕士	闲聊版\|商务版

俱乐部：北京 | 大连 | 福州 | 广州 | 杭州 | 南京 | 山东 | 上海 | 深圳 | 四川 | 天津 | 武汉 | 西安 | 郑州 | 申请成立

TOP榜：精华 | 最新 | 最热 | 会员

版面信息

说明：手机数码，客户与市场驱动研发，做好项目管理与产品管理是核心

	精华区		发表帖子
	投票区		发起投票
	资料区		上传资料

本版版主

andyplay
登录：2015/1/6
次数：464
注册：2004/7/19
发帖：674

俱乐部导航

北京	大连	福州	广州	杭州
南京	山东	上海	深圳	四川
天津	武汉	西安	郑州

联盟·近期活动

社区热点

精彩专题

如何做好项目沟通计划

软件项目质量管理

国际工程索赔与反索赔

社区圈子

生态系统体系下.
圈主：ETPPM
行业：综合应用

集团企业生态体.
圈主：ETPPM
行业：综合应用

软件项目经理水.
圈主：camer
行业：IT软件

IT项目管理圈
圈主：lepu29341
行业：IT软件

项目管理小茶馆
圈主：heroxmt
行业：能源煤电油

联系社区管理员

推行知识共享 [发表于 2007/6/12]

状态开放帖 浏览量 1228

复制该帖链接收藏本帖 [回复] [引用]
企业推行知识共享主要效益有：一是可实现知识从个体拥有向公司指定群体拥有的转移，增加企业知识资本的总量，并丰富企业知识资本的结构，从而提升企业的竞争力；二是可化员工个人优势为组织优势，从而降低组织对个人的依赖性，减小人才跳槽给企业带来的损失；三是企业积累知识的成本，比起通过从外部市场购买所支付的价格要小得多。　　个人按照与公司签订的劳动合同及公司薪酬体系的安排，凭借其拥有的知识为公司效力，从公司取得包括工资、奖金和福利在内的收入。但是，这仅仅兑现了员工个人人力资本产权的部分权利。对于目前仅靠知识吃饭而无股权及其他非人力资本权利收入的个人而言，其知识就是他在市场经济中安身立命的仅有根基，是他向企业索取分配资源（利润和机遇）的惟一本钱，意味着他在公司的价值和前途。　　根据公司现有的薪酬及奖励制度，个人心安理得自用其知识，去完成公司仅仅下达给他的经营目标而获取业绩报酬，却不愿意将其独有的稀缺知识转移给他人，从而改变公司内稀缺知识的供求关系，为自己的职业生涯带来风险。　　因此，为了驱动知识从个人拥有向公司团队的转移过程，公司应该就知识共享的推行建立相关制度。目前可行的是建立对个人转移知识的利益补偿制度，这不同于现行的仅考核个人使用知识完成业绩的奖励机制。它仍然以利益为导向，在一定程度上可打消知识拥有者对转移知识给他个人带来负面影响的担心。补偿的方式，无非是货币和非货币的。公司设立“知识共享”奖金，把公司因推行知识共享而增加的利润，部分地以奖金的方式返还给转让知识卓有成效的个人，以补偿其积累知识早先的投入；至于非货币的补偿方式，则是给他们个人提供高层次业务的培训机会，使他们能不断充电，更新知识，以维持在公司的竞争优势。　　推行知识共享需要认清它的本质。一个企业要想得到开展业务所需的知识，有两条途径：一是从外边引进，二是在内部共享。从外边引进，实际上是企业之间或企业与非公司员工的自然人之间的知识共享，主要是通过与外边的知识提供方签订有关的交易合约，如技术转让协议、知识产权交易合约实现的。　　至于第二条途径——在内部实现知识共享，对于那些推行内部市场化管理的公司，则需要企业领导层转变观念。内部的知识共享，则应视为公司内部不同利益主体之间的知识交易，即拥有知识的员工个人与企业法人之间的知识交易。这种对内部知识共享本质的市场化认识，有助于公司建立更加完善而有效的人力资源激励机制。　　实施知识共享的障碍，首先是来自于知识拥有者对知识垄断的天性。此外，作为知识受让方——团队中的个人及企业组织，主观和客观上也会给知识的转移过程设置障碍：一是其知识结构与转让方差异太大，不能兼容；二是其对转让方不良的心理因素；三是公司传统企业的组织结构。　　实现知识共享来自于企业组织的障碍，则表现为机构臃肿、等级森严、层次太多，部门职责不清。机构臃肿、等级森严、层次太多，会延长知识流转的时间，增加知识转移的成本，难以应对市场变化；部门之间职责不清，各自会按照模糊分工加上自己的偏好去理解、吸收并传递知识，这样就易造成知识在转移过程中的失真或丢失。　　为达到知识共享的目标，公司应该调整或再造组织结构，以清除传统金字塔型结构给知识转移设置的种种羁绊。组织结构的调整或再造主要表现为：减少层次，压缩规模；明确部门职责；组织由纵向结构向横向结构转变，趋向扁平化。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------- CEO means Chinese English Oh my god >>> 由论坛统一发布的广告：

楼主

ceo

职务无
军衔下士
来自北京
发帖 79篇
注册 2006/11/14
PM币 795
经验 261点

！您尚未登录，不能回复主题。现在登录注册

建设运营：共创时网络