要不要专门的供应管理部门来支持新产品开发？
越来越多的公司的做法是要。在这些公司，供应管理部门分两大部分：支持新产品开发、支持生产部门。对于新产品开发，常见的职位设置有产品资源经理（Product Sourcing Manager）和采购员（Buyer）。

资源经理负责在战略层把设计、工程人员的需求与供应商的能力配套，并选择合适的供应商。这一角色的另一大任务是内部沟通，协调产品开发阶段与生产阶段的供应商战略。因为适合支持新产品开发的供应商不一定是生产阶段的最佳选择，例如他们规模一般较小（“船小好调头”），响应速度很快但管理系统、质量体系一般没有大供应商完善。对公司而言，最好的是新产品开发阶段的供应商也成为生产阶段的供应商。这样就可减小转换供应商带来的问题。

采购员主要负责订单处理工作。及时理解设计人员的意图、下订单、跟单、催单，是一个非常紧迫的过程。新产品开发的采购员绝对是个挑战的位子，但也是个很锻炼人的位置。

如何选定供应商并传递公司对供应商的期望？
迫于时间压力，新产品开发中的供应商选择有时比较草率，这为以后的供应商管理埋下伏笔。最简单、也是最有效的方法就是制定一个供应商清单。如果要增加一个供应商，一定要通过严格的审批。实践中供应商管理人员往往忙于日常的“灭火”工作，结果没空去做这个最重要的任务。这样，日后的“灭火”工作会更多。《七种习惯》中的一条讲得好：慎始如终。意思是说，开始做一件事的时候，一定要考虑它的最终结果。用在供应商管理上也很贴切。

选定供应商后，下一步就是明确传递期望。不妨签一个备忘录，写明公司对总体交货、质量、下单、跟单、催单、收货、验货等的具体要求。例如对交货期限，可规定不同复杂程度的产品的大致生产周期，比量产阶段的交货周期要短多少个百分点等。这类备忘录不一定要在法律上具有约束效力，但以书面的形式记载期望，有利于供应商明确理解。当然，供应商为得到生意一般都会乐意帮助。下面就是如何管理了。

供应商管理
还是管理学中的一条经典：你统计什么就得到什么（You get what you measure）。针对备忘录中的要求，公司应开发专门的系统来统计。例如按时交货率，如果目标是95%按时的话，那你一定得有个系统来统计，并定期告知供应商。如果达不到目标要求，则要么更换供应商，要么进行“供应商开发”（Supplier Development）。

在供应商方面，也要确定他们有成套的系统、流程来支持新产品开发。例如专门的报价员、订单处理人员、客户服务人员、工程技术人员、甚至专门的生产设备等，一定要要求职责分明。没有系统支持，供应商的承诺只是停留在口头上，那么往往没法保证实施。“信任但要确认”（Trust but verify）同样适用。一定要通过会议也罢，现场访问也罢，逐条考核，确保供应商的承诺后面有成套的系统与流程来支持。这也是专业供应管理人员的价值所在。

確實，這是很難的事情。我們也碰到很多