丰田汽车的收入在过去10年中增长了近一倍，汽车工业许多重要领域的竞争格局都因该公司的崛起而发生了改变，然而突然之间，丰田汽车却发现自己正面临著层出不穷的质量问题。日本货的高质量举世闻名，但由于业务的快速增长，丰田汽车作为日本质量代名词的形象却日渐失去了光彩。这意味著，在肯塔基州乔治城的丰田汽车装配厂这类地方，丰田汽车公司为了使其美国工人在生产上做到精益求精，将不得不对他们进行重新培训。与此同时，丰田汽车也在全球范围内发起了简化其生产方式的运动。

不过就许多方面而言，丰田汽车的业务仍在高速成长。在截至3月31日的财政年度内，丰田汽车的净利润达到了104.9亿美元，不仅超过了通用汽车公司(General Motors Corp.)和福特汽车公司(Ford Motor Co.)的总和，而且也创下了日本企业年度净利润的最高纪录。这一良好势头仍在持续，丰田汽车周三宣布，在截至6月30日的财政季度，公司净利润为25.9亿美元，较上年同期的20.1亿美元增长了29%。集团销售额同期增长了10%，达到407.8亿美元。

丰田汽车的下一个目标是，要在未来10年中将其在全球汽车市场的占有率由目前的10%提高到15%。届时丰田汽车的市场占有率将与世界最大汽车生产商通用汽车目前的水平大体相当。

但已有迹象显示，丰田汽车雄心勃勃的增长计划正使其在人力和技术资源方面渐显力不从心，并使其产品质量受到了损害，而质量正是丰田汽车最重要的一项战略优势。该公司正面临许多大获成功的企业都曾遭遇过的尴尬处境：在企业规模扩大的同时企业质量却未同步提高。

汽车业进行的产品质量和可靠性调查显示，丰田汽车仍然领先于多数竞争对手，美国三大汽车制造商和欧洲的汽车生产商都是其手下败将。但丰田汽车的领先优势已经缩小，在某些重要领域甚至已丧失了领先地位。丰田汽车公司总裁张富士夫(Fujio Cho)在一次访谈中承认，丰田汽车在提高产品质量方面并不尽如人意。

张富士夫说，为了制止产品质量的下滑，丰田汽车已在出现产品质量问题的北美和中国等地成立了许多“特别工作组”，以大力改善生产现场的管理。丰田汽车还在丰田市建立了一个全球生产中心(Global Production Center)，对公司中层的工厂经理进行培训，以便他们能更有效地管理丰田汽车在日本以外的工厂。该公司目前还在对其一些最基本的运营策略进行再评估。

丰田汽车乔治城工厂的总裁盖瑞·康维斯(Gary Convis)说：“我们正重新开始从最基本的事情上抓起。”

这一努力的重点不是用信息技术来改造企业，而是要再造一批像过去25年来在丰田成为汽车制造业巨擘过程中立下汗马功劳的人。

当丰田汽车上世纪80年代中期开始在美国设厂时，这些新工厂中最重要的一批人并非高层管理人士，而是那些来自日本的中层经理，他们一般被称做协调人。

这些协调人对被称做丰田生产方式(TPS)的精益制造技术和理念烂熟于心。这些通常都有20年以上工作经验的人一般不会在教室里向人们传道授业，相反，他们会在生产线旁随时指出美国的生产经理和普通工人工作中的错误，随时随地对他们展开培训。

他们这样做的中心理念就是，对工作的每一个环节持续进行改进的可能性都是无止境的。丰田的协调人试图使每一名工人都成为“会思考的机器”，使他们具备不断学习的能力。

精益制造的基本原则是用五十多年的时间形成的，丰田汽车的创始人之一丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda)在上世纪30年代为其打下了第一块基石。在大野耐一(Taiichi Ohno)这位传奇性工程师的领导下，丰田生产方式在上世纪五十年代基本成形。大野耐一的灵感来自一次美国之行，当时他看到美国的超市用应时配送方式进货。

大野耐一宣称，在任何过程中都会有七种类型的浪费。当大野耐一培训丰田汽车的员工时，他会用粉笔在生产线旁的地上划一个圆圈，同时告诉被培训人注意观察他划圈的过程，然后找出改进之道。有些被培训人在那里站了将近一天才能得出令大野耐一满意的答案。

当大野耐一开始全面推行其丰田生产方式后，丰田汽车的各工厂在生产力和生产效率方面取得了巨大进步。将高效生产和注重质量相结合，使丰田所产汽车的可靠性获得了万无一失的美誉，直到今天这仍是该公司的一项竞争优势。

到上世纪八十年代末，精益制造的理念已经在丰田汽车公司生根，它主导著该公司所有的业务活动。

Hajime Oba是丰田汽车公司的一位退休员工，他是丰田生产方式的最早实践者之一，目前仍时常临时受雇于丰田汽车的北美业务。他把丰田生产方式比做一种宗教。

他说，美国三大汽车公司的经理们只将精益制造技术当作是削减库存的一种方式，他们学习丰田生产方式是只得其形，未得其神。

但随著时间的推移，当丰田汽车的业务逐渐遍及全球，新招募的员工距大野耐一生活的时代越来越远之时，该公司发现自己所尊崇的丰田生产方式也开始走形了。

在丰田汽车位于肯塔基州乔治城的工厂就能发现这一点。它是丰田汽车公司在美国建立的第一家工厂。

乔治城工厂于1986年投产，在整个九十年代，这家工厂的产品质量一直位列J.D. Power & Associates质量排行榜的榜首。J.D. Power & Associates对在美国所售车辆进行的首次质量调查受到各方的广泛关注。

然而，自从2001年被命名为北美第二优秀的工厂后(名列第一的是丰田汽车在加拿大安大略省的工厂)，乔治城工厂的排名就开始一路下滑。今年它仅排名第14位，去年和前年的排名更惨，只分别排名第15位和第26位。今年排名位居前三的是通用汽车公司的两家工厂和福特汽车公司在密歇根州Wixom的豪华轿车生产厂。

语言一直是乔治城工厂面临的一大难题。丰田生产方式的传授者多数只能讲日语，而丰田汽车在美国的员工大多又只会说英语。语言和文化上的障碍使深入探讨精益制造技术几乎成为不可能的事情。一位第二次来美国传播丰田生产方式的日本籍管理人士说，这次他把妻子和儿子们留在了日本，因为他的儿子们已经变得“过于美国化了”。

另一个问题是时间，或者说缺乏时间。随著丰田汽车在北美的销量大幅增长，该公司各工厂不得不加快生产节奏以满足市场需求。这意味著它在乔治城等地的工厂不得不迅速提拔美国籍的工厂经理和工人，而没有时间让他们逐渐熟悉丰田汽车的生产方式，以及深化他们的技能和知识。

但截至目前，乔治城工厂面临的最大难题是日本籍丰田生产方式协调员严重不足。

丰田汽车全球扩张的速度日益加快，新厂越开越多，这就意味著乔治城这样的根基深厚的老厂里的协调员越来越少。

乔治城工厂的一位高级管理人员称，最突出的问题就是一些按小时计酬的装配员工开始忽视标准化工作程序。这在丰田汽车厂来看是最严重的问题，因为这会影响到生产的连贯性和准确性。

员工年龄增长和竞争对手挖墙角使乔治城工厂失去了一些技艺高超的精益制造大师。Kazumi Nakada就是其中的一位。他曾与张富士夫共事，曾任乔治城工厂的总裁，为丰田汽车八十年代中期初建乔治城工厂立下过汗马功劳。但在1995年，他离开丰田汽车加盟通用汽车，当时通用汽车一直在努力效仿丰田汽车的生产模式，力求追赶丰田汽车的质量水平。在通用汽车工作期间，Nakada整顿了通用的欧洲生产系统。目前他在大型汽车零部件生产商德尔福(Delphi Corp.)工作，德尔福曾经是通用汽车的子公司，公司领导人都是丰田生产方式的拥趸。

2000年中期，康维斯从通用-丰田的加州生产厂抵达乔治城工厂时，一些难题已经初现倪端。当时工厂管理层正负责在墨西哥Tijuana新建一家丰田小型卡车生产厂，康维斯向他的日本上司求救，要求往墨西哥项目派遣一些精通丰田生产方式的协调人员，但被断然否决了。

康维斯说，那时他才真正警醒。

为了提高乔治城工厂对精益制造理念的掌握，以便实现独立运作，不再过分依赖日本派来的丰田生产方式协调员，工厂管理层于2000年启动了一个为期18个月的紧急项目，逐步培养核心的一线经理人员。这个项目一直持续下来，如今已经定名为更加正式的组织发展部(Organization Development Group)。

康维斯请来了丰田生产方式大师Oba，一同在乔治城工厂推行这个项目。Oba发现很多一线管理人员常常坐在办公室里，而不是在生产区巡视，指导、带领装配工人不断改进工作。

为了改变这种局面，康维斯和Oba从不同的丰田零部件供应商那里陆续请来了大约70名中层经理，来进行现场指导。Oba说，这种做法的一个目的就是当著这些供应商的面，扫一扫这些一线经理们的面子。以往，他们在供应商面前总是端著一副老板的架子。这样做是为了向他们强调深入学习丰田生产方式的必要性。

可是，2002年乔治城工厂还是遭受了一次最严重的产品质量打击。该厂从2001年秋季开始生产丰田佳美(Camry)小轿车。很快车主就开始纷纷投诉刹车偏软，杯架上如果放个较大的旅行杯就很容易和变速杆撞上。车顶上覆盖焊点的塑胶条也常常掉下来，部分原因就是没有进行充分的测试。

这些问题导致车主投诉数量大增，根据J.D. Power所做的年度初次质量调查，2002年每100辆丰田佳美轿车中就有117处故障，在高档中型车排名中位列第六。而短短两年前，也就是2000年，丰田佳美还是这个级别车型美国市场上的冠军。

此后，2003年佳美排名落到第七，2004年更是掉到第八。虽然车主投诉数量实际上有所减少，但佳美还是远远落后于别克(Buick)的Century和雪佛兰(Chevy)的蒙特卡罗(Monte Carlo)。

现在，竞争对手们已经逐渐拉近了同丰田汽车在生产效率和产品质量上的差距，丰田于是尽力将精益制造水平推上一个新台阶，一种无需具备20多年精益制造经验的日藉协调员长期帮助也能够独立运作的生产工艺。

众多举措中，丰田汽车正在尽力增加以往手把手传授的方式，辅以更系统化，更容易理解的方式来推广丰田生产方式的理念，例如丰田生产方式手册。

在丰田市，丰田全球生产中心的任务之一就是为日本以外生产厂培训一线经理。在中心内有一条模拟生产线，受训人员可以通过观看录像等多种方式学习丰田生产方式的原则，录像会展示掌握一套生产装配过程“理想”的标准过程。

另一项举措就是康维斯在乔治城工厂主持建立的组织开发部，此举旨在逐步增加对美国一线生产经理的培训，使他们更深入地体会了解丰田生产方式，培养以后无需仰仗日藉协调员就能主持日常生产经营的领导人。在丰田汽车与通用汽车于加州弗里蒙特合资兴建的New United Motor Manufacturing Inc.里，也有一个类似乔治城工厂的项目。

但最关键的一项举措还是在丰田市的Tsutsumi工厂展示一套全新的生产系统。这套新的丰田生产标准已经传播到北美和中国等地。

一条典型的生产线往往都配置一套临时组合的货架。在大多数丰田生产车间里，这些货架上摆放的零部件足够生产线运转80分钟所需。一般每条生产线都装配好几种车型，Tsutsumi的每条生产线就装配6-7个车型。生产线上的工人必须能从货架上准确取出所需零件，这意味著他们有时需要从20多种同类零件中挑选出正确的一种。

Tsutsumi工厂几乎全数取消了这种生产线搭配的货架，新设计出一套系统，负责物流的员工可以根据沿著生产线下来的具体车型同步提供所需零件，然后放到车身内一个1英尺大小的盒子里。后面生产线上的工人只需从车身里的盒子内根据零件放置的方式取出零件进行装配即可，根本无需再费心从货架上挑选零件。

防错步骤对丰田汽车来说越来越重要了。生产厂在世界各地不断兴建，公司已经认识到，各地员工不可能都像丰田市生产厂的员工一样严格遵守丰田传统，不会像他们一样忠心耿耿，也不能对各地员工采用同一套激励机制。丰田市工人的生产质量和工作效率曾经在八十年代初期让所有竞争对手震惊不已。

在加州弗里蒙特的丰田和通用合资厂，员工流失率高达8%，而丰田日本生产厂的员工流失率只有2%。乔治城工厂是丰田汽车在日本以外第一家正在学习借鉴Tsutsumi工厂新开发的生产体系的大型生产厂。乔治城工厂的1号装配线同时生产佳美和Avalon两个车型号，每58秒出产一辆。在这条线上的某个工作区，以前操作员要根据转到眼前的车型，在零件箱中从24种遮阳板和9种安全带中挑选适用的零件。

乔治城工厂计划把这些时薪工人根据每辆车作出决策的数量限制在2次以下。经过几个月的试运行，今年年初他们启用了一套新程序，同样的操作员现在只需从眼前每辆车中的塑料盒子里取出零件直接装配就行了，盒子里是根据这个车型刚刚放进去的一套遮阳板和安全带。乔治城工厂的经理斯图尔特(John Stewart)说，这样工人根本不用考虑挑选零件这件事了。

他说，这减轻了工人的脑力负担。斯图尔特和其他一线经理在每个工作区域巡视，重点关注三个问题：生产线流畅运转，工人只需简单记忆，只需作出简单动作。

国际商务谈判中最重要也是最艰难的一幕就是谈判中的较量，即使你准备得相当充分，如果在这个实际运作中把握不住，往往前功尽弃。

一、非事务性接触阶段

商务谈判中，我们习惯于5~10分钟寒暄后便进入谈判主题，而这对日本人来说是不太合适的。在与日本人谈判中，高层官员的作用只是礼仪上的，通常在谈判后参加签署合同。有时，他们也参加早期的非事务性活动，地点选择在饭馆、高尔夫球场等非正式场所。一位日本高级主管人员说，98%的话题与体育、政治和家庭有关，只有2%和商业有关。许多日本公司有他们高层主官的情况简历，我们可以从中获得信息。和日本高层主管谈话时，说什么并不比怎么说重要。日本高层主管往往会对对方公司的正直、可信、履约能力做个整体判断。另外需要注意一些细节：
（1）名片可以交换也可不交换。当两方总裁相见时，名片并不需要，但要准备好日文名片以备交换。
（2）带点小礼物是必要的，像印有本公司标志的铅笔、领带及其他装饰品，但像象征恶化的裁纸刀、剪彩刀是不合适的。礼物互换只表示心意，太贵重礼物不合适。
（3）在欢迎仪式后表达双方将来真诚合作的愿望是必要的，要注意表达必须间接和暗示。如：我们很高兴，将来能对贵公司有所支持；我们以自己产品的高质量而自豪，希望你们能分享；贵公司和我公司很明显在某些方面有着共同目标。
（4）下面这些做法是不合适的，如：如果我们能在价格方面达成协议，那其余问题是次要的；有关我俩公司的分配计划会对我们都有利。最后，当高层接触在我方举行时，应感谢对方的到来，并接送到宾馆，最初的会谈最好在客厅气氛中举行，而不应在办公室。要注意的是高层领导并不是讨价还价的对象，这不是他们的职能。
在日本，一般行政人员的非事务性接触典型途径如下：日本谈判将在某个下午较晚时邀请谈判对手和介绍人到日本公司见面，在那儿参观并进行些事务性闲聊，下午6：00左右，日本将建议吃晚饭，通常由他们选择餐厅和付帐单，你将没有付款的机会，因为你看不到帐单，此时，商业话题仍不合适。晚饭后，日方将建议到酒吧聊一聊，这样一直到晚上11：00左右，以安排将来会见的日程。通过这段时间的交流，只有一些模糊的双方合作意向，值得提醒的是：交换名片是必要的，离开办公室时赠送点小礼物。

二、事务性信息交流

（1）表达信息
日本人列出问题的方式类似于中国旧叙事诗的三段式：情景介绍――详细描写――道出主旨，只有经过很长时间说明，才说出自己的目的。其次是提出问题的次数，日本人会不断地重复问问题，甚至许多人会问同一个问题，通常让我们发怒，“难道他们不相信我的话。”其实这与日本人集体决定有关，我们要有耐心并准备足够信息，但也要适时地控制他们的提问。（1）“我昨天已和某某先生谈了这个问题，不过我于重复……”或者“这是我以前讲过的同一个问题，但我再重述一下”；（2）写下被问的问题，以便与日本人分享；（3）一般地，重复的问题，第二次回答时花10分钟，第三次只花1分钟，当第四次被问时，合适的反应是沉默或转移话题。

（2）获得信息
幸运的是你的日本对手重复问你的问题时，会暴露给你更多的信息，当你从会谈纪要上看到，如果日本人6次询问送货日程，只有两次询问服务合同，那他们看重的是送货时间。从日本人处获得的信息，需要经过认真推敲，如果你问日本人有关你的报价时，他们会说：“噢，它看起来很好。”很可能他们内心认为这很糟，让我们解释一下这三条不可测的行为：集体决定，任何人无权代表集体讲话；想保持和谐关系；我们不能明白那些微妙的非言请的否定线索，如面部表情、眼神等。

要真正了解需要建立非正式的交流渠道，而这种非正式的交流渠道须由较低级行政人员去完成，这也是谈判团里要有低级行政人员的原因之一。这里有一个例子说明非正式交流的重要。一家美国大公司寻求和一家日本小公司合作，谈判在主管人员之间没有取得结果，虽然日方主管在许多方面表现出兴趣，但似乎仍犹豫不决，美方决定采取“等一看”的战略。但6个月后什么也没发生，过后，美方公司的低层行政人员受到日方低层行政人员的邀请，一杯茶后，日方解释了推迟的原因，“我有一些事要告诉你，但我的老板却不便对你的老板讲”，他讲出了价格和公司更名的问题，其实，如早提出，问题早就解决，但是日方认为在谈判桌上向一个高地位的买者提出反对是不合适的。

三、劝说和辩论

和日方谈判时，我们可用下列劝说技巧（按下面的顺序和环境）。
（1）多问问题。多问问题会使对方对自己的回答有所怀疑，也使你在某个问题上要作出让步前获得最佳回答及明白真正原因。
（2）重述你的立场、需要和愿望。
（3）使用其他主动技巧。如承诺：“如果对方能在7月1日前送货，我们将立即签订下一个订单。”建议：“如果你方仍采用原公司名称就不会失老顾客。”赞扬：“谈判进展顺利，得益于你方的支持”等。
（4）如果你仍不满意他们的回答，试着沉默。给他们思考和改变立场的机会。但日本人是善于利用沉默的专家。如果你感到难以利用沉默至少你要提防日本人常常利用。
（5）如果1~4步仍不能让对手让步，改变话题或者要求休息以通过非正式途径解决。
（6）侵略性的技巧，如威胁：“如果你方坚持这此条款，我方将寻找另外的合作者。”警告：“如果我们不能达成协议，也没有公司会对你方计划感兴趣”等。只有用在最危急的时候或者特殊环境。a.最好通过非正式渠道和尽可能用间接方式表达。与其说“如贵公司仍不能降价，我方将寻找另外的供应商”，不如说“贵公司降低价格将有助于避免我们不得不寻找另外的机会。”b.明显对自己有利的场合。即使在这两种情形下，使用威胁将破坏长期利益。如果利益地位变换，日方将会改变立场。
（7）1~6岁仍没有使日方让步，我们建议给他们时间去考虑和达成一致，日本人很少立即作出让步。我们许多人忽视了时间策略，“让事情挂一挂”，是必要的策略。
（8）让介绍人或调解人参与。但要记住第三者的仲裁将只起一次作用。
（9）最后，如果仍行不通，有必要让两公司的行政主管聚集一起，以期待更好的合作。但是如果这次失败，特别是过去有威胁方法运用，那就意味着谈判最终破裂。
四、让步和签约
谈判需要双方共同合作，双方都要放弃些利益，共同将蛋糕做大。谈判不能仅着眼于眼前问题的解决，而要增进了解，为的是长期利益。一旦良好关系建立，一系列问题都能迎刃而解。
和日本人谈判，往往会出现有进展的信号：更高级的行政人员被邀参加讨论：讨论的问题专注于某方面；对某些问题的“柔化”，如“让我们花时间研究一下”。抓住这些信号，能游刃有余。
谈判中部分让步、阶段让步对日本人来说不起多大作用，他们着眼于整个问题的解决，我们建议一直到所有议题和利益均讨论过后再做出让步，那时，小的让步有助于关系的建立。在结束讨论之前，有三点对我们来说是看不惯的，而对日本人来说是正常的，（1）容易打断一方谈判；（2）在谈判中途，日方人员会自由进入或离开会场；（3）当你正和一群日本人讨论时，发现一个人，很可能是主管人员，“闭着眼听！”
谈判是一门复杂的艺术，需要我们多看、多听、多实践。签订协议并不表示谈判的成功，也许这只完成了一项事务，建立良好的商业关系是谈判的关键所在。