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沿海地产CIO 李霆博士 演讲

       我今天跟大家分享的题目寻找IT管理、流程管理、知识管理的交集，创造价值。我先讲一下题目的由来，我们无论是知识管理，还是流程管理、IT管理，应该都属于一个企业的管理基础。如果用比较刻板的话来讲，应该都属于企业的结构资本管理范畴。我们做CIO的必须回答一个问题，也就是说我们所做的工作到底能给企业带来什么价值。或者换一句话说，老板凭什么给我们投入人力、物力、财力。衡量我们工作成败的唯一标准是什么。我是这样看待的，我们在管理基础上的建设工作到底有没有带来企业运营效率的提高，到底有没有提升企业的盈利能力。我认为这个是评价我们做CIO工作成败的唯一标准，否则我们上了再多的IT系统，做了再多的流程，说白了也是在浪费企业资源。
 

    把我们的知识管理、流程管理、IT管理和运营效率、盈利能力挂钩，我觉得这个要求确实很高，我认为这个难点是两个方面。
    第一，整合。就因为不管是知识管理、流程管理、还是IT管理都是属于企业结构资本不可分割的组成部分，他们只有整合在一起，只有发挥出合力，才可能创造企业价值。他们的结合点到底在哪儿？我觉得这个是我们CIO们应该要重点考虑的问题。
    第二，驱动。为什么这样说呢？就因为我们除了企业的结构资本，影响企业运营效率、影响企业盈利能力的因素有很多。比如我们人力资源的准备度，比如我们市场政策的变化等等，有很多是我们CIO没有办法控制的。在这种情况下，需要我们CIO们多一点意识，要主动介入到其他端口的内部事务，这个是我平常的一个工作体会“吃好碗里的，也要看好锅里的”。

    下面我想就这两个关键词跟大家做一个分享，一是整合，二是驱动。
    整合方面，整合的定义，我们如何找到流程管理、知识管理和IT管理的结合点，彼此渗透，发挥合力。我这里想先说明一点，关于知识管理、流程管理、IT管理可以结合，结合的方面很多。我们也限于今天时间因素和本人认识的局限，我仅仅模拟两个管理行径给大家做一个交流。
    我们先看第一个管理行径，我们制度流程管理体系的建设过程。我们流程管理体系的建设过程，从本质上来讲就是知识管理中从个人隐性知识向组织显性知识的转化过程，它最终的成果体现就是我们一系列文件的输出。从这个意义上来讲，我认为流程管理和知识管理是同义词。
    以下是沿海地产案例的分享，沿海地产应该是从2000年开始推行流程管理，至今已经形成了涵盖大概20个管理模块，近300多个流程，近500多个流程文件的庞大流程知识体系，对于规范企业运作，提升企业运营效率，促进集团知识沉淀与应用创新，起到了积极的支撑和保障作用。我这里有一些统计数据，这个是我们在投资项目策划、工程营销售后、项目开发与计划管理、项目成本与合同管理、采购管理等9个主业务管理模块上面的一个分类分级的统计。我们在主业务方面，大概共计是70支主业务流程，其中总部管控占37%。这个属于比较典型的战略管理型的组织管控模式。
    我们把主业务模块上的相关的流程文件分为两大类。第一类是比较硬的，属于制度规则内的管理制度和管理细则文件。第二类是比较软性的，  ……  阅读全部演讲内容请查看http://www.landray.com.cn/landray/act/fangdichan/lit.html