作者简介：
姓 名：郝林
地 址：上海浦东南路1101号远东大厦1204室 邮编: 200120
工作单位：上海郝华企业管理顾问有限公司
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第一节 剧场1：合约经理那些事儿
仲夏夜，佳仕房产公司佳仕新城居住区项目合约副经理小王坐在自己办公室电脑前，左手拄着头，右手的鼠标无意识地轮番点击着那些熟悉的工作文件夹，眼睛跟着转来转去，脑子里却转着下午项目总监跟他谈的事情。
今天下午一上班项目总监就找他谈话并通知他，接集团通知，他的工作另有安排，五天后的下周一到集团合约部报到。集团正式通知会在一二天内到。项目总监微笑着说：“这近一年的工作，加班加点挺多，辛苦你了。这次你调职集团，估计是要升职。好好把握机会”。小王客气着“大家一样辛苦。谢谢领导教诲”，又跟项目总监谈了一些需要马上处理以及与友邻部门工作配合交接的工作事项，说了一些同事之间的话，带着喜悦心情回了自己的办公室。
将要调到集团并升职为合约经理并独立主管一个项目，这个事情小王早有心理准备。前半个月到集团公干，集团合约总监找他谈话，跟他说过“做好超越当前局面，承受更大压力的准备”。前两天集团合约部经常联系工作合作愉快的同事通过MSN悄悄跟他打过招呼，祝贺他，并嘻嘻哈哈地吵着要他请客。
小王有点不太明白这个事儿在项目上为什么由项目总监先通知他，他的顶头上司项目合约经理却一点声气儿都没有，按公司管理架构，项目合约部接受集团合约总监及项目总监的双重领导。直线领导为合约总监，与项目总监更多地是形成管理制约作用。所以无论如何都应该是合约这条线上管理事项落实更早一些才对。也许是合约经理想尽量保持他在接到正式通知前正常工作心态吧。不过，合约经理怎么想现在已经不重要了，小王也就不再考虑这个方面的事情。
与项目总监谈完回到自己的办公室，小王坐了一会儿喝了一杯茶，跟合约经理打了声招呼，下了工地。小王知道，用“持续”与“结束”的心情看待工作，会产生完全不同的结果。很多原以为没什么的事情，以结束的眼光看会蕴含很重要的事项。原来听不到的或者不能说的话，现在也有可能会听到或会说。于己于人，都是如此。工作交接只有三四天时间，内业与业、实体书面、工作友情，这些事情要交待清楚，时间并不宽裕。好在合约部内部交接应该会比较容易。合约经理到这个时候仍不跟他谈调职事宜，对副职的接任及后续工作也当然不必要他说得太多。工作交接估计只需要拉一份工作事项说明表后附各种已完成或正在进行中的电子与书面工作文档，将各项工作事项交待清楚，也就可以了。
工地上转了一圈，对工程交接事项有了底，与碰到的施工负责人通了通气，沟通了一下思想，安排了一些后续事项，小王才回了办公室。回来后又打了几个电话，与监理、设计等顾问以及几个主要材料供应商沟通了一下。然后开始做工作事项说明表，因为有做工作笔记的习惯，所以工作事项说明表很好做，工作笔记抄过来就可以了。感觉工作交接事宜脉络已经清晰，基本上没有问题，小王才下班去吃晚饭。
吃好晚饭按通常的习惯小王回了办公室。虽然在远离集团所在城市200余公里的项目所在地公司都有租房补贴，个人租住基本够用。但同事们大多合租，以减少押金风险并节省成本。夏天来临后，大多数的同事都自然地选择晚饭后回办公室，享用免费空调及上网，也省得面对电视那单调的面孔。
小王坐在电脑前，思考着前面发生的这些事情。工作交接的事情问题不大了，部门人事也不需要多思考什么。小王觉得接手新项目的事情要考虑一下。工作调动正式通知一二天到达并宣布后，各方人士请进迎出的事情会很多，搬家的事也会占去很多时间。现在不考虑接手工作的事情，到集团报到之前基本上没时间考虑了。等到集团报到后再考虑，难免措手不及。想到这样，小王打起精神，开始认真翻阅工作文件，检讨以往工作得失，希望把做合约经理的工作思路理得更清楚一些。
小王很清楚，管好一个项目，不是那么容易的事。就项目合约主管职责内，他就要协调安排好至少三个方面的工作：
1、 技术成果类工作
这些就是那些需要在合约造价管理工作中出专业成果的工作。估算、预算、结算等专业成果，各种招标文件、澄清文件、变更索赔事项的费用核定等。这些工作技术上通常被认为是很明确，但小王很清楚，让这些技术为管理所有，发挥出管理绩效来，并不是那么容易。
在工作经历的很早阶段，小王就注意大学课本以及大家都习用的合约造价技术应用在管理中存在很大的缺点。最大的问题就是这些技术都表现为很大的独立性，在自己的领域内可以做到技术逻辑的严密精确，但与相邻技术的管理结合，几乎看不出来。在整个项目管理周期内，完全无法做到管理逻辑的严密与精确。都说估算偏差30%，概算偏差20%，预算偏差小于10%，可谁看到过估算是怎样落实到概算，概算又是如何落实到预算，并最终以结算来作为绩效考核目标对所有的管理过程进行评定的？30%、20%、10%如何落实到位？这个管理过程如果没有保证，那所有的数目字都是假的，都是骗人的。这方面小王知道公司工程合约造价制度上要求很严格，在扩初的概算阶段要求合约部签订结算不得超5%的部门责任状。但在具体落实手段上，还是有一些受传统技术的影响，最终5%的实际管理控制效果存在一定的不足。如果在技术上做适当调整，使估算、概算、预算、结算的所有技术成果，在管理中都表现出TOP-DOWN特性来，那公司管理制度的很多要素都可以很明确，否则这些管理要求就很难深入下去。这个方面他觉得有机会的话，要与公司合约总监沟通一下。
2、 合作服务商管理工作
合作服务商管理工作，即是每个工作合作服务商从招标邀请到最终合约履约完毕的管理工作，这是“单个服务合约的全寿命管理”。
小王很早就注意到，地产项目几乎都不是由地产公司自己做出来的，地产公司在生产领域内基本上是“不做实事”，所有地产公司关于项目的想法，基本都是请专业服务商来完成实体工作。设计、施工、施工分包、监理等，莫不如此。相比较而言，合约的估算概算倒真需要做一些实在的工作。地产公司实事均由合约服务商完成这个事实，使得合约管理在地产项目管理中所起的作用完全不同建企管理的合约管理，甚至与普遍意义上的项目管理都存在很大的不同。小王一直觉得，这实际上是地产行业项目管理独有的行业特性。
地产公司主要依靠服务商完成具体工作，并且合约部主办的大部分事项均代表了公司完整意志，比如招标文件、中标审核确定并发放中标通知书、签约合同、结算等，所以合约部在地产公司中负有相当大的责任，并且由于主要合约文件的运作实质上引领着地产公司的工作主向。比较而言，工程与设计就没有合约这么直接的工作引领效应。比如工程变更单的签署通常仅代表对工程变更的确认，费用确认还需要再走经济签证程序。
具体工作由合约服务商完成，且合约部以招标文件、中标审核确定、发放中标通知书、签约合同等合约工作实质引领地产公司管理工作的特征，使得地产生产管理很大意义上表现为“合约管理矩阵”。即，地产公司有组织有安排地适时引入需要的合约服务商加入工程项目，以完全相应阶段的项目任务。“有组织”、“有安排”、“适时引入”这几个条件，使得合约管理矩阵在“合约全寿命管理”上需要严谨地考虑广泛而个性的项目管理问题。
小王也知道，如果以“合约管理矩阵”的思路来引导合约工作，很多综合的内外部因素需要重新定位考虑。比如公司级战略协作伙伴关系，将在公司级的“合约管理矩阵”上安排好，而在他这一层的项目级只需要在“项目合约管理矩阵”中良好融合战略协作伙伴关系即可。所以“合约管理矩阵”作为一种管理思路，实际上对地产公司生产管理战略有着至关重要的作用。
3、 公司内部管理事项
合约部作为一个职能部门，小王知道有它必须要完成的职能管理工作，以及部门内部管理工作。
小王很清楚，如果要以“合约管理矩阵”的管理思路在公司内部强调合约工作的话，意味着大多数情况下他不得不主动拉动主要生产部门，设计、工程、维保等，的工作。事实上，任何一个准备对外发放招标文件、完成中标审核确定并发放中标通知书、签约合同、完成结算的主办部门，都不得不面对交公司意志完整体现在所操作文件中的问题。拉动生产领域主要部门的工作，就是这个主办部门不能回避的管理难题。小王自己是工程管理出身，对工程与设计都很熟悉，以协调说服的方式利用个人能力引领工程设计部门工作，还是有信心的。这实际上也是他在一年时间内就在佳仕新城项目“脱颖而出”的原因。一年不到的时间，已经为整个项目打好了合约基础。设计与工程经理都感觉工作比以前好做，队伍好管。但小王心里也很清楚，这种依靠个人特长而不是完全依靠公司制度取得的管理成效，具有较大的局限，一旦碰到难搞的友邻部门，往往会成为冲突暴发的主因。这个时候开展合约工作，将绝对成为一种挑战。小王觉得这个事可以与合约总监谈一下，但他不是太抱希望，因为这对公司整体的管理模式提出了要求，即使是合约总监，也不可能在这样的事情上向他承诺什么的。
小王知道部门内容管理工作也不那么轻松。合约部人员编成与编制还受到人事部与集团合约部双重限制，而且通常地产公司项目级合约部都没有人事权，项目级合约部人员都由集团合约派驻。人事背景会相当复杂。
小王虽然一直在思考上述这些管理问题，并考虑出切实的解决方案，但他心里很清楚，对于“公司内部管理事项”最重要的部分，也是他这个合约经理最重要的职责部分，是部门责任状的签订与落实。上面谈到这些管理工作对于他个人来说，完全是“公司事项”，真正与他本人切实相关的，也与本部门管理切实相关的，是“部门责任状”的签订与落实。一旦部门责任状完不成，既算工程做到大优，人事部门在绩效审核时也不会给他好评，就算合约总监给他说好话提供客观的解释，情况也不会好到哪是去。到大家一番辛苦拿不到绩效工资的时候，他这个做领导的人影响就坏了。下属必然离心离德就不说了，自己心上也下不去，这叫对不起下面干活的人也对不起自己。部门责任状将由他这个合约经理编制，由集团合约部审核，并由合约总监确认，这里面一些控制性指标的实现风险是需要他预先向公司说明的，并需要他向合约总监争取宽泛一些的成本管控目标。等到合约责任状签订，就需要落实一些管控措施，以落实责任状。
小王前前后后反复考虑过这些他接下来就要面对的事情之后，办公室里已经只剩下他一个人了。小王收拾了一下，也离开了办公室。他知道今晚他可以睡一个好觉了。

在开始的阶段，讨论一下整体管理技术的框架以及一些基础的概念，将有益于展开讨论整个理论体系。
一、 地产公司合约管理需面对的基本管理状态
1、 地产公司生产经营的基本特点
a) 地产公司“不做实事”
正如我们在前面“剧场1”章节中所提到的，地产公司生产经营最基本的特征是基本上所有的具体工作均是在合约背景下委托具体的专业服务商完成。所有“实事”工作，初勘、详勘、方案设计、控制性规划设计、施工图设计、工程总包及分包实施、各种建材设备供应、监理及各种施工顾问等，包括一些政府强制性监管所需要的配合合同，比如日照试验、地震试验、环境评定、人防检验、工程质量检验检测、沉降观测、竣工面积实测等等，均由合约协作下的专业服务商完成。很少项目具体工作是由工程开发者自己完成的。这实际是地产企业生产经营有别于其他项目驱动型企业生产经营独有的行业特点。建企如果不是EPC模式，基本上不会有这样彻底的“实事全委托”的操作模式。机械设备人员，总有一些是自有，以减少生产成本。其他如火箭发射、飞机制造、软件设计等项目管理，项目发起人都需要面对最小规模的火箭组装、飞机总成、软件总成测试等的自行生产过程
一些“一体化”集团式地产公司也发展出了顾问、设计、承建、物业等专业生产公司，在本集团内可以完成几乎所有生产过程。但这些生产过程仍是在独立法人体制下进行，即所有顾问、设计、承建、物业等生产过程，均与工程开发的地产公司一样地位对等的独立法人。从其运作规律看，更是在集团体制下相当彻底的“内部市场化”。从目前发展的趋势看，“一体化”集团除地产开发作为项目发起人具有固有的市场能力外，其他专业公司的的生存几乎完全依赖“内部市场”，外部市场适应性差，客户管理意识与力量薄弱，成本摊薄很难，技术装备不上档次，使得这样的公司成长为独立面对外部市场的成熟商业体非常困难，最终结果是整个集团管理呈现“尾大不掉”。集团内一荣俱荣，一损俱损，风险叠加效应明显，管理难度大。与商业行为中很容易形成的“战略协作伙伴关系”相比，其运营效率完全不具备优势。目前大部分地产公司，甚至是那些由建筑公司成长起来的地产公司，均开发放弃“一体化”管理，而转向更为可靠高效的“战略协作伙伴关系”。
由于地产公司几乎全部的具体生产过程均是委托合约协作者完成，从项目生产的全过程看，这些合约叠加在一起，就表现为相当明显的“矩阵模式”。地产公司生产过程的管理，很大程度上就是对这个合约矩阵的管理过程。我们管这种管理过程，或管理方式，称为“合约矩阵管理”。在合适的时间，引入合适的合约合作者，完成项目必须完成的任务，这即是“工程开发合约矩阵管理”所要完成的任务。
b) 整合经营
地产公司管理“不做实事”，不意味着不做事。由专业服务商构成的“合约矩阵”，只是地产公司实现自己开发目标的工具。由于每一个构成合约都只能完成工程开发的一个片段过程，地产对于“合约矩阵”进行主动管理，以确保自己的目标得以顺利实现，就显得尤为重要。
我们可以打一比方来说明地产公司对合约矩阵主动管理的重要性。如果把地产项目开发比喻成电脑的话，周边服务商就是各种应用软件与电脑硬件。材料商可以定义为硬件CPU、主板、硬盘、光盘、显示器、键鼠，而顾问、设计、施工管理好比是应用软件，而地产项目管理就是电脑的操作系统。正是在操作系统的指引与要求之下，所有的硬件网络等等，才按各自的特性匹配在一起，并将OFFICE等应用软件的能力发挥出来，最终实现了电脑完整的功能。
只有地产项目管理发挥出“操作系统”的管理价值，所有经挑选而集成到项目周围的设计、施工、顾问、材料等服务商，才知道要做什么，做到什么程度，与自己周边的其他服务商应以什么样的规则相互配合，并最终产生项目发起人希望的项目成果。
因此，按项目开发目标主动管理“合约矩阵”，将是地产公司管理核心的工作内容。
2、 地产公司单项目管理与多项目管理
地产公司多项目生产经营管理相对于单项目生产经营管理，需要考虑的问题会相当具有自己独特商业特性。多项目管理产生的首个商业特性是资源重复使用。上一个项目的合作者在下一个项目继续合作，上一个项目的管理人员成建制转移到下一个项目。这种“重复”使得资源产生了规模效应。十个项目2亿的供货总量，与1个项目2千万的供货总量，无论是在价格还是在服务上，都会显现出明显的差距来。
对这种资源重复及资源规模效应进行主动选择与控制，地产企业就可以在战略方向上形成巨大的产业优势。万达与各种品牌商业企业形成战略协作之于它“城市综合体”商业地产的开发，世茂集团与酒店管理集团的战略协作之于酒店产业的开发，万科与主要材料供应商的战略协作之于它适用性住宅地产的开发。这些范例都是利用资源重复利用所产生的战略协作关系形成独特的商业模式，并成为有别于其他地产开发企业的核心竞争能力。
这种对资源重复使用所产生的规模效应进行主动控制所产生的战略性商业机会，正是多项目管理有别于单项目管理的魅力所在。多项目管理再也不是“协调管理好多个单项目”这种最为初级的管理概念了。它独有的商业特性，为地产公司持续经营提供为无限的选择可能，并为有思想有创意的地产公司提供了无限的发展可能。
地产公司多项目管理的商业特性，在生产领域对合约管理提出了全新的要求。特别是在公司有意识有取向地选择战略协作方向时，合约矩阵需要考虑的事项就更为具有个性。合约矩阵表现为集团级与项目级的交错，并向营销、设计、维保等单项目管理通常不太介入的专业领域拓展。主要的合约战略协议在集团级已经协商完毕，到项目级，通常只需要执行即可，正式的工程实施合同这时只简单地表现为战略协议的具体化。对于战略取向明显的多项目管理，合约矩阵与商业模式的匹配要求必须相当精到，高效而可靠。由于商业模式相当稳定，合约矩阵管理必然要考虑“标准化”，并考虑“6σ管理”对管理“百年大计”的影响。同时，合约矩阵要保证相当灵活性，以保证对“风险”的考虑及对设计的适应性。商业特性越鲜明，合约矩阵对各种变化与风险的适用性就越要强。
3、 地产公司人员使用的特性
由于项目单件性，地产公司现场管理人员的流动性相当强。过于严密的管理制度非常难适应这种人员流动性。地产管理人员在项目的工作期一般在6~20个月左右，如果以复杂严密的制度来管理项目的话，招聘进来的人员用3个月左右刚熟悉点制度运作规律，又服务了3个月他就要离开项目了，后3个月他还大部分是做前3个月决定的监督实施和补救工作。所以复杂的制度管理并不适合地产项目管理的需要。
即使是在相对稳定成熟的地产公司集团总部，复杂制度管理对于人员工作绩效的促进作用也非常有限。由于项目之间的差异，同样的工作人员在同样的工作精神状态下，不见得可以做出同样的工作绩效。比如总部设在上海的地产公司集团的设计经理相当成功地完成了地处南京的项目，但他到了北京项目，因为地区习惯、设计理念、地区规范的不同，他花了3、4个月来适应，等他适应好了明白了，项目已经进展到不可逆转的地步，一些过程中造成的偏差已没有可能纠正。同样的工作条件同样努力的人，在同样的制度下，产生了完全不同的工作绩效，制度体系如何能够准确评价他的工作绩效？
项目单件性总是或多或少地使地产企业这种相当纯粹的项目驱动型企业必然面对工作重复性差的问题。原来做得很好的专业协作服务商，以及做得很好的公司管理人员，换个地方换个项目，就象变成了一个完全不认识的单位和不认识的人一样，表现出完全不同的工作绩效来。解决这样的管理问题，应该更重视针对事的过程管理手段的使用，比如标准作业程序，而针对人的制度管理手段应处于辅助的地位。

ludwig72 ：比如“WBS”和“合约矩阵”是啥关系等。

回复：

关于WBS与合约矩阵的关系，老兄应该猜得出了哦。我既然提地产公司“不做实事”，具体工程都由专业服务商完成，则最直接的WBS，就是将每个独立的专业服务商合同视为最小管理单元，就完成了管理工作WBS。

不过，合约矩阵本身即是地产公司管理工作最基本的WBS，以及在这样一个WBS概念下如何完成公司的整个管理，这些理念国内现在还没有人提。其实很多事情很简单，到中国很多搞管理的学术人手上就复杂化了，结果反倒使事情偏离了正确的方向。举一个例子，网络计划技术。每一个学工程的人，几乎都学网络计划技术，都觉得这个是个很玄妙的玩意儿，单结点双结点，对其中的逻辑推演与计算简直到了膜拜的地步。其实呢，网络计划技术真实的功底及真实的管理价值，在于WBS。即确定每单个工作的实际内涵与边界。只有这个“最小单元”准确有效之后，将这些最小单元的组合在一起，才有了逻辑与现实的价值。否则一切都是干扯蛋。

国内有几个教网络技术的人，强调过网络技术必须基于符合项目管理需要的WBS的？而且深刻揭示过这种WBS必须是管理技术经济综合协调的结果？为什么国家投入巨大教育所有从业者以工具，这种工具却最终没能为这些受教育者及社会创造价值？因为教者愚昧。

关于合约管理WBS及其与合约矩阵的关系，我会在后续文章中写出来。老兄也可以先简单看一下我公司网站中“房地产咨询”中的条文说明。受篇幅限制，那里比较粗略，但主要的精神在了，老兄可以先睹为快

拈字儿

ludwig72：

正如LZ所言，“合约造价技术”是“解决工程交易问题的切实工具”，是非常重要的，但它毕竟只是一个基础性的管理工具，要真正融入到项目管理的整个体系中去，真正达到全过程、全方位成本控制的水平，不只是单纯的降低成本，还要考虑到与其他项目目标（范围/进度/质量）之间的平衡关系，还有很长的路要走。

回复：

项目管理理论现在流行泛理论，即放之四海而皆准的理论。其实实情并非如此。比如美国的PMI，它的主要精神受美国软件工程研究所（SEI）的UML建模理论的影响很大。现在在PMP中非常流行非常重要的项目成熟度模型，就是引用了SEI的软件能力成熟度模型（CMM）的建模理念而成了。所以如果忽略管理建模的重要性，你可以说PMI的项目管理理论更适用于软件类对建模要求非常高或者非常清晰的项目管理，而更为传统的地产管理或工程项目管理，复杂的管理建模反成了它的致命伤。当然，我们得承认，在清晰严密的管理建模逻辑下，工程项目管理本身完全可以包含进PMI的论述中去。问题是有几个工程人愿意一头扎进UML中，对对象、类、用例等基础概念再行了解，并投入巨大地研究由这几个概念发展起来的各种流向图。

如果读懂了UML，理解PMBOK没什么难度。而学会了PMBOK，UML仍然是天书。

正因为上述原因，在传统工程管理领域以突出行业商业特性而独立发展独有的项目管理理论，仍然有非常大的管理价值和社会价值。我们国家每年的基本建设投资4万亿，相信比软件投入大的多。凭什么这么大的传统行业，要受制于规模很小的“先进”软件业的理念，而不能以自己行业的商业特点来发展自身的“管理理论”。为先进而先进，这种先进不要也罢。

以上个人意见，供参考

拈字儿