面对经济全球化、信息化及WTO的要求，中国建筑业要实施“走出去”的战略，首先，要认识到我们与发达国家相比，在资金、技术、管理方面还有很大的差距。其次，要认识到建筑业产业结构的现状和一些问题仍制约着工程承包事业的发展。

　　一、产业结构对企业进入高端市场的影响

　　1、产业内所有制结构

　　20多年的建筑业改革与发展，产业内企业所有制结构已发生了较大的变化。但是，产业内国有经济比例仍然偏大，不利于有限资源在市场经济中的合理配置。2003年，建筑业不同所有制企业数量比例分别为：国有企业13.4%、集体企业21.4%、股份制及有限责任企业63.3 %、港澳台及外资企业1.9%。企业产值比例分别为：26.3%、14.2%、58.4%和1.1%。国有经济占建筑业经济比重的26.3%，与其它产业相比是偏大的。西方国家国有经济占国民经济比重则更小，美国为2%，法国为10%。

　　因此，只有进一步深化国有企业的产权制度改革，鼓励和扶持民营经济发展，才能进一步优化建筑业产业的所有制结构。

　　2、产业内组织结构

　　2002年，建筑业新资质就位后，施工总承包企业为33652个，比原来减少了28.7%，专业承包类企业为29886个，增加了27.2%。总承包、专业承包、劳务分包企业比例逐步趋向合理。2003年，三层次企业比例分别是51.3%、47.2%和1.5%，其中，在施工承包和专业承包企业中，特级企业105家，占全部企业的0.16%，一级企业6.1%，二级企业27.5%，三级企业64.8%。施工承包企业比例仍然较高，专业承包和劳务分包企业比例仍然较低，还没有形成工程总承包、专业承包、劳务分包合理的三层次企业结构。

　　3、产业内市场结构

　　产业内各种企业，在建筑市场中竞争现象是过度竞争，但是，产业集中度并不高。主要是因为多数企业属于规模和类型相同的施工承包企业。随着建筑业企业结构调整，产业集中度有所提高。1993年，中国、日本的建筑业产业集中度Cr10分别为2.8%和13.6%。1997年，我国建筑业产业集中度Cr10为2.4%；日本为14.1%；美国为6.4%。2003年，我国Cr10已上升到15.9%。从1997年到2003年，产业集中度Cr10平均年递增1.7个百分点。按照产业经济学理论，高、中集中寡占型的Cr10为40%~70%；低、中集中型的Cr10为20%~40%；非集中竞争型的Cr10为0~20%。我国建筑业为典型的非集中竞争型市场。缺乏具有突出实力的建筑企业，缺乏专业化的市场分工。

　　4、现行建筑管理体制的约束

　　企业资质管理中施工、设计资质分离。从1998年颁布“建筑法”提倡对建筑工程实施总承包，2003年建设部下发关于培育发展工程总承包企业的意见，到承认勘察、设计企业可以开展工程总承包业务，这些调整与改革，对开展工程总承包业务有很大的推动作用。但是，在实践中企业的设计职能往往与总承包职能脱节。行业管理仍然把设计和施工企业视为两类资质进行管理。

　　工程总承包领域中，土木工程、水电、石油、交通等资质分别属于不同的行业审批，行业之间、部门之间的条块分割，制约了特大型企业经营领域的扩展，减弱了这些企业在国际市场中的竞争力。

　　二、国际承包工程产值利润低对企业进入高端市场的影响

　　日本在上世纪80年代建筑业产值利润率达4％~5%；而我国1996年产值利润率是1.3%。2002年，美国Fluor Corp公司人均利润是9800美元；日本大成公司是17700美元；而我国大企业人均利润只有80美元。

　　为什么中国企业在国际承包市场的利润低呢？

　　一是工程总承包的标的范围与国际大承包商不同。欧美一些大承包商标的包括融资、前期规划、设计、采购、施工及相关咨询服务。而我国承包商一般只承包设计、采购、施工阶段，利润较高的融资及前期规划阶段没有竞争优势或管理水平还没有得到业主的认可。

　　二是经营领域比较狭窄。我国工程承包企业的经营主要在房屋建筑、土木工程、交通等领域，而国际大承包商一般有3个以上的经营领域，例如，法国的VINCI（万喜公司）主要经营领域产值比例分别为建筑41.8%、道路29.6%、能源17.3%和特许10.6%，有4个经营领域都在10%以上；美国的Bechtel（柏克德公司）产值比例分别为石化31%、工业20%、电力14%、建筑12%、交通11%和环保11%，有6个经营领域的产值都在10%以上；我国中建总公司产值比例为建筑75%、交通11%、电力7%和加工6%（1998－2000年综合分析统计），只有两个领域产值在10%以上。经营领域较集中，不利于分散经营风险，企业的综合利润也较低。

　　三是国际总承包的管理水平与国际一流大承包商相比还有较大的差距。主要表现在国有企业的产权结构单一，企业经营机制不灵活；管理层次多，从集团公司、子公司到分公司或项目承包部，至少有3个层次，影响决策速度和效果；我国工程总承包企业一般都有自己的二、三层次企业或分包企业，分包企业是自己的下属企业，在国内实施总承包管理中，更多地采用行政手段而不是真正意义上的合同管理手段。不愿意放弃自身的分包企业，形成“爷、子、孙”三代总包与分包关系，必然影响企业的最终利润。

　　三、国企改革与民营经济发展对企业占领高端市场的影响

　　随着社会主义市场经济体制的进一步完善，中国市场化程度的提高，国有建筑企业进行产权制度改革，单一形态的国有建筑企业必将成为少数企业，以股份制为主要形式的混合所有制和民营企业必将得到较快的发展。

　　温家宝总理在2005年政府工作报告中指出：“深化国有企业改革，国有企业改革仍然是经济体制改革的中心环节，必须坚定不移地按照中央确定的方针、政策继续推进，要坚持国有经济布局和结构的战略性调整，完善国有资本有进有退，合理流动的机制。要加快国有大型企业的股份制改造。鼓励、支持和引导非公有制经济的发展。为非公有制企业创造平等的法制环境、政策环境和市场环境。”

2004年建筑业改革与发展报告指出：建筑业五大主要任务之一是加快国有企业产权制度改革，增强企业活力和竞争力，培育具有国际竞争力的企业集团。就大型建筑企业而言，改革的方向是：一要加快现代产权制度改革，推进企业兼并重组，提高产业集中度。只有按照这一目标不断地改革才能使我国承包商形成“归属清晰，责权明确，保护严格，流转顺畅”的现代产权制度。二要鼓励大企业把产权制度改革与做大做强、培育具有国际竞争力的大集团的目标结合起来，成为资金雄厚，人才密集，技术先进，具有科研、融资、设计、施工能力一体化的大企业，面向“大业主、大工程、大项目”等高端市场，开拓国内、国际工程承包市场。

　　目前，一些地方省、市的国有企业改革已走在了前列，如，浙江省国企改制已完成90%，江苏省已完成92%。国企改革极大地促进了当地建筑业的发展，两省的建筑业产值2003年已占全国建筑业产值的1/4。

　　为什么建筑业必须深化国有企业产权制度改革呢？

　　一是因为我国选择社会主义市场经济体制，由市场对社会的有限资源进行配置。竞争是市场经济的主要手段，国有企业参与较多的市场竞争领域，如建筑、电子、汽车等私人产品领域，就会降低这些领域的市场化程度。

　　二是完善社会主义市场经济体制的需要。根据2003年“中国市场经济发展报告”显示，2001年中国市场化程度已达69%。有一些学者认为：市场化程度达到50％~65%为转轨后期市场经济；达到65％~80%为欠发达或相对成熟的市场经济；达到80%以上为发达的市场经济。

　　中国非国有经济创造的增加值占GDP的63.4%。政府对经济活动的干预大幅度减少。政府管理的商品和服务项目由1992年的141种（类），减少到2001年的13种（类）。政府审批项目近3年，共取消或调整了1795项，到2004年仅保留了221项行政审批项目。国有经济占建筑业比重从1991年的46.5%降到了现在的26.3%，说明国有企业多数为大型企业，仍居产业的主导地位。

　　三是经济改革的实践证明，国有大企业只有进行股份制改造，形成产权多元化，才能提高竞争力和企业效益。据“2001年建筑业统计年鉴”分析，不同所有制企业产值利润率分别是：国有0.6%，股份制2.6%，联营2.7%，集体2.4%，私营3.2%，港澳台3.7%，外商3.2%。可见，单一产权形态的国有企业利润率是最低的，较高的是私营、股份制企业。

　　企业定位高端市场的主要策略

　　一、管理与融资能力相结合

　　高层次的管理、强大的融资及资本运营能力是国际大承包商的两大特点。我国承包商与国际大承包商相比，融资能力较弱，主要原因是国有企业改革与国有银行的改革不同步，银行的企业化管理机制还没有形成。在银行与企业合作方面还存在一些困难。目前，对于工程承包企业来讲，银企合作主要是解决国际工程承包中的履约保函、担保问题和企业的融资问题。温家宝总理在2005年政府工作报告中指出：“要加快国有银行的改革，搞好股份制改革试点，推进政策性银行和其他商业银行改革，积极稳步发展多种所有制金融企业。”

　　要建立良好的银企合作关系，双赢是基础，企业要不断提高自己的信誉，才能得到银行的信任和支持。反之，则得不到资金的支持。例如，前几年设立的民生银行，是我国第一家民营银行，银行的股东多数是民营企业家，银行成立初期目的之一是支持中小企业贷款。但是，后来不再提了。原因是实际信贷中银行发现中小企业的违约率很高，银行成本太大。因此，企业要改善自身的财务状况，提供真实的信息，银行才放心。

　　在工程总承包管理方面，有一些企业对工程总承包管理的定位不明确。定位于高端市场的工程总承包企业，一定要重视融资、规划设计、采购、施工及相关咨询服务综合能力的协调发展，重视国际工程管理人才的培养，重视总承包管理与国际惯例接轨。

　　二、总包与分包相结合

　　位于高端市场的工程承包商，管理的目标是工程总承包管理，通过总包合同对分包商进行管理、控制。然而，我国相当一部分总承包企业，拥有自己的第二、三层次企业，也就是固定的内部分包企业，在计划体制下这可能是优势，但在目前的市场竞争中可能会成为包袱，走向国际市场就更难适应没有自己分包商的环境。实际上，一些国际一流的承包商根本就没有自己的分包商或施工队伍，如日本的一些国际承包商只做总承包管理，分包商从市场中选择。长期的总包－分包合作，与一些分包商形成了相对稳定的合作关系，有一些分包商的分包专属率达到60%以上。因此，我国大型国有企业应尽快进行产权制度改革，将第二、三层次企业推向市场。建立松散的总包、分包关系，而不是拥有分包商，要从市场中选择分包商，转嫁管理风险，提高企业利润。

　　三、施工与设计相结合

　　工程总承包企业，一般是由施工承包企业和勘察、设计企业两大类发展形成，前者优势是工程承包管理及一定的资本经营能力，劣势是规划设计能力；后者优势是勘察、设计及工程咨询服务能力，劣势是工程承包和资本经营能力。定位于高端市场的工程承包商，必须同时具有强大的规划设计能力和承包管理能力。只有将两种能力有机地结合起来，才能提高国际市场的竞争力。

　　四、“走出去”与“引进来”相结合

　　开拓国际市场，占领国际工程的高端市场，是我国实施“走出去”战略的目标，要尽快提高企业的综合管理水平、融资能力，按照WTO规则及国际工程总承包管理的惯例，从占领国内高端市场延伸到占领国际工程承包高端市场。

　　我国加入WTO的保护期已过，建筑市场正在全面对外开放，建设部2003年“113号”令出台之后，首家外商独资建筑企业——日本竹中工务店办事处在上海成立，标志着国际大承包商将陆续登陆中国建筑市场。中国企业要审时度势，既要与国际承包商同台竞争，又可以选择一些国际承包商进行联合、合作，从国际大承包商的管理中学习先进的理念，提高技术水平和管理能力。如1986年，中建总公司与日本大成公司合作在北京成立了中大实业公司，成为两大承包商的合作窗口与平台。

　　五、多元经营与主业关联相结合

　　世界500强企业和国际工程承包商发展的经验证明：在企业选择多元化经营的4种企业模式中，单项业务企业、主导产品企业、相关联企业和无关联企业的成功比例分别为7％~28%、35％~38%、29％~46%和3％~12%，说明采用相关联多元化企业和主导产品企业的成功率较高。这些数据，对开展多元化经营的国际承包商有一定的借鉴作用。

　　企业占领高端市场要注意几个问题

　　一、国际工程总承包企业发展不能贪大图快

　　工程总承包企业可以采取两种发展方式：一是内部扩张，凭借自身的技术优势、资金优势、管理优势，向相关产品和产业发展；二是外部扩张，通过资产购并、重组，将别的企业拿过来。有一些大企业集团，为了尽快发展，盲目进行兼并、收购企业，结果是“欲速则不达”。韩国的企业集团发展有这样的教训，我国的钢铁企业发展也有类似的教训。外部扩张的前提条件是“以资本为纽带，通过市场形式，要及时建立面向市场的新产品开发和管理机制”。国际大承包商多数是几十年甚至是上百年积累发展的结果，如日本的大成公司是1873年成立的，美国的柏克德公司是1898年成立的。

　　二、规模经济不等于规模庞大

　　我国工程承包企业在营业额、资产等方面与国际大承包商相比，规模小，有规模不经济的问题，要提高规模经济并不是把相关企业合并就能达到，这是认识上的误区。工程承包企业规模经济可分为3类：工程承包的规模经济、采购的规模经济和专业化分工的规模经济。因此，企业在扩张规模时，要从工程承包管理能力的限制、工程承包管理成本的限制和技术进步的限制3方面，慎重决策，才能达到规模经济的目标。要把市场经济通行的购并方式作为基本的、主要的方式。防止搞行政化，更不能出于“以富带贫”的目的，把不良资产、负担沉重的企业兼并过来。

　　三、不能过分追求多元化经营

　　工程总承包企业一般都有自己的几个支柱产业，企业经营风险分散，有利于企业的稳步发展。但是，多元化有时并不能分散风险，反而导致大企业失败。一个企业的多元化程度越高，协调活动和可能造成的决策失误越多。从世界500强企业发展的经验来看，采用相关联多元化企业和主导产品企业发展模式成功率较高。采用其它多元化发展模式，若不慎重决策，就可能导致失败。例如，上世纪90年代，我国一家民营电子企业，涉足房地产经营，很快导致企业失败。还有，前几年有一家大型建筑企业进入纯净水、矿泉水行业，这样的无相关多元化扩张怎么会成功呢？

　　四、资产经营并不高于工程承包经营

　　近几年，企业家都对资产经营感兴趣，有相当一部分人认为，资产经营是一种高级经营形式。许多企业把资产经营理解为一个独立的业务机构，甚至盲目进入金融业，热衷于从事证券等活动。实际上，资产经营就是公司理财，是公司筹集资金和使用资金的活动。对工程总承包企业而言，进行融资、投资、资产并购和重组等活动，目的是把工程总承包、技术创新和管理搞上去，确立工程总承包及多元化经营在市场中的竞争优势。有人形象地称作“跳出建筑做建筑”就是这个道理。工程总承包管理是基础，资产经营只是服务于总承包经营的一种手段。