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    根据对一些优秀企业的人力资源管理调研，结合公司的业务发展和领导的期望，打算建立员工职业发展跑道，根据员工能力进行员工职称评估，将员工能力与职称挂钩，而最终的评估结果将直接应用于员工薪资定级。

以往这种事情我们是比较中庸的，按照中国人的惯例，采用领导评价下级，并且是定性的评价，是领导根据对员工的了解拍脑袋出来的。虽说这种方式可能粗了一些，也可能有一定的不准确性，但不失其实用性。

这次对公司而言，是一个大胆的变革，有几个具体的做法：1）将评估的指标量化到非常具体的事情上，为了能够具体而又能全面，因此指标设计非常多；2）采取员工自评、领导评价、员工互评多种方式来同时开展，以确保数据的正确性；3）整个过程完全透明，所有人都能看到自己每个指标的得分情况，最终结果也进行公示；

这是一个大胆而充满风险的做法，风险太大以至于我抱着不太乐观的看法。不可否认这套做法是科学而民主的，是企业人力资源管理发展的方向。但是，我看到的风险是：它是否适用于当前企业的现状？是否能够让企业员工感觉到公平合理，被作了合适的定位，并且有自己职业发展的方向？

目前公司规模小，管理成熟度相对比较低，包括员工薪资定级、员工能力评价、业绩评价、员工发展途径等等；管理层的思想较多是中庸的，喜欢混沌的状态，人治大于法制，是中国的国情。比如：一位管理者在对员工评价时，由于考虑到自己的打分会被员工看到，因此不进行客观评价，大家分数差不多，无法分出优劣；再比如：考评自己是否有创新，员工普遍高估自己，认为有创新；因此，对人的评价因而难之又难；如果公司还没有形成一种透明、公平的氛围，将会阻碍本次举措的成功。

可以做些调整，不一定一步到位，但较以往的职称管理来说也算是一大进步了；比如，1）尝试收集一些评估的数据，了解大家对自己、对他人的评价；这些评价的数据不直接用于职称评价，但作为职称评价的重要输入，管理者需要参考这些数据给出最终评价，若有较大出入的需要给出说明；2）数据收集暂用灰盒方式，不全部透明，但员工可以查询到自己最终的结果、自己的优缺点，便于员工自身的不断完善和进步；3）企业公开透明的机制和氛围的建设，这体现在企业各方面政策中，包括薪酬、奖励、职位升迁等等，需要逐步完善起来。