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   敏捷虽然提出也有一些年头了，但这两年才开始在软件行业流行，搞得轰轰烈烈、如火如荼，这种情形与之前的6SIGMA、CMMI流行期间一样风靡，得到了大多数人的一致拥护和认可，被大家所推崇！！

     2009年底的中国过程改进年会中，有一个经典的CMMI&Agile的PK赛事，PK双方都是一些业界知名人士或者咨询行业专家，其结果是CMMI方获胜。结果并不能说明一切，但其过程却发人深省。CMMI由于其强大的理论体系和多年在软件业的深入人心，得到了在场评委的一致认可；而Agile就如初生婴儿，没有完善的理论体系来指导世人，因而获败！然而，让我记忆深刻的一件事是，获得CMMI组最佳辩手的资深咨询人士私下对我说，如果可以选择，宁愿作为Agile组的辩手。

看到这种潮流，我们也不禁跃跃欲试，希望通过对Agile和CMMI进行比较，了解其优缺点，有目的的引入一些好的实践。这期间，我们调研了一些实践敏捷的企业或单位，发现了一个共同的现象是：所有做敏捷的企业都在引入一些典型的实践，例如任务的看板管理、持续集成、结对编程、TDD等，似乎大家的目的都是要不断的无限的缩小产品推出周期，以更敏捷的姿态来应对市场竞争，或者由于竞争对手引入了，所以我们要引入。但是，我们没有听到哪个实施Agile的企业或单位去深入剖析自己的业务模式、经营特点、竞争对手态势等，从而来形成自己的开发管理模式！！！而这点，恰恰是我们的方向和目标，是我们需要在开展具体工作中不断要抬头关注的东西。

有一些需要考虑的因素：

1、    公司的市场战略和产品战略是什么？是尽快提升市场占有率还是开发出产品的核心竞争力？

2、    新产品有哪些？老产品有哪些？新老产品当期的市场战略和竞争策略是什么？

3、    老产品若属于产品成熟期，可能需要稳定市场、开发新市场，并降低产品成本，提高产品开发效率；

4、    新产品可能需要尽快开发出来，并不断到市场测试和检验，以不断调整自己的产品特性，以符合市场的需求；

5、    公司当前的投入产出比、净利润率状况如何？扩大再生产的投入比例是多少？

这些是公司层面甚至于产品决策层面需要思考清楚的问题，在这个基础上，我们才能说质量战略是什么，不同的产品采用不同的质量策略；CMMI也好、Agile也好，都是服务于公司战略的，是为达到公司长短期业务目标服务的；通常来说，大部分企业都使用了CMMI来塑造自己的开发模型，以达到成本、质量、进度受控的目的。在运用了CMMI之后，企业过程达到了一定的稳定度，各企业能在不同程度上把握控制产品研发；但是也凸现一些问题，比如创造性、民主意识等等，这也是为什么Agile应运而生的根源。

但是，我们要意识到，无论CMMI还是Agile，都在具体产品状况下有着不同的应用方式，因此，我们一定要注意，千万不要一拥而上，拿来就用，不考虑各种实践的适用性。刚才说过新老产品的区别，新产品也许连CMMI的标准都够不上，Agile更不用谈；也许要的就是一个有能力的管理者+几个核心技术人员，大家一股作气把新产品搞定，这其中人的因素、人的创造性就是决定因素；说到老产品，每个老产品各有不同的成熟度，比如：我这个产品开发团队组成新人占50%，那么Agile的效果也许是要大打折扣的，更多还是从CMMI基础开始，咱们一步步来；如果比较成熟，人员能力较强，也许探索Agile来提升效率，把以往重复的工作不断自动化、并强化人员的交互、加强创造性，那么可能是很好的举措。