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   近期组织结构打算调整，在一年以前公司领导就放话了，必要时进行组织结构调整，以便有个合理的机制，不仅能够保证资源的有效利用和共享，提高工作效率，同时也需要合理考虑人员的安排。近期我们都在思考，组织结构怎么样调整才是合理的。

   之所以会把这件事情提上日程，其实是有多方面的考虑。目前公司还基本上是强矩阵式组织结构，除了市场销售和职能部门外，其他研发、测试和工程都按照产品来划分的，形成了各产品部，各产品部不仅负责特定产品的研发和质量，同时需要确保产品的工程实施和售后维护。针对当前公司规模小，企业效率要求高的情况下，产品经理负责制是能够满足公司业务发展的。

   那么，为什么公司高层需要进行组织结构调整呢？初步分析是基于以下因素考虑：1）产品经理一手抓容易导致产品本身的缺陷暴露不出来，客户对产品的反馈也容易被捂着解决；

2）基于考核的要求，产品部工作的绩效如何评估？通常需要看客户现场产品功能满足度、产品质量符合度，但这些数据比较难于获取；3）基于人员安排方面的考虑，有些骨干员工出现了发展瓶颈，公司高层需要考虑合理的安排。

   这些因素我认为不应该成为公司需要调整组织结构的理由，而是公司没有建立起合适的管理举措导致的。

1）不容易暴露的问题。其实这个问题的反映主要来自于管理部门和高层领导。针对客户的问题，产品部派人第一时间及时响应，派人解决。任何客户反馈的问题如何都得到了及时的处理，则该问题也就不存在了。若产品部不能及时处理，客户会向市场部门进行投诉，因此该问题也会有合理的渠道去解决。而唯一的问题是，产品部如果怕领导知道而没有对所有客户反馈的问题进行记录，后续不利于产品的整体分析改进。

2）绩效考核的问题。部门绩效考核一直是公司的鸡肋，食之无味弃之可惜，考核项设置复杂，数据收集不全，结果没有真正有效指导工作，导致大家对绩效考核都有意见，而公司领导也缺乏一个能够度量各部门绩效的衡量值。部门绩效考核很重要，是公司业绩达成的导向和激励措施采取的重要依据，但设置的合理性需要进行探讨。复杂而没有针对性的考核项设置导致了数据玩弄的嫌疑，而缺乏了真正关注的中心。我的想法是，简单，把公司最为关注的几个点设置为所有部门共同的考核项，并依据各部门特点稍微有些区分。例如：销售额不能仅仅作为市场销售部门的考核项，也需要作为产品部，甚至于其他各职能部门的考核项，以便形成统一的目标，建立起协作的关系，考核项权重可以稍有不同。如果在绩效考核指标中直接摒弃掉客户现场数据，那么是否这部分数据更容易获取？

3）关于人员发展瓶颈的问题。这是公司整体人力资源管理的问题，需要从其他方面整体解决，而不是从安排合适的管理岗位来解决。人力资源管理的跑道建设，目前分为业务线、技术线，将各跑道分为不同的级别，根据级别与薪资对应。这种机制和想法很好，但是太细致的区分容易抹杀员工的各种特点和创造性，而仅仅局限于定义的方面上。所以，感觉在操作上需要将这种安排进行适当模糊化。几点想法：1是不需要按照业务领域来区别跑道，而只需要抽象出通用的基于人的能力和绩效的要求来衡量；2是针对有能力的人，需要给以适当的职称定位，与工资等级、绩效奖金挂钩；3是建立起业务发展和驱动的平台，不是基于组织结构的，而是基于业务知识和分享的平台，促进各种思路和想法的碰撞，促进人才的合理和有效的学习发展。这些想法相对而言容易落实到实处。

因此，综上所述，组织结构调整不是必须的，而更多需要完善其他工作。