|
该帖子同步发布于博客：“[转] 组织级项目管理推广经验（1）”
目前国内IT公司的企业管理越来越以项目为核心，而且项目不仅仅是单一的软件项目或者系统集成项目，往往各种类型的项目并存，或者同一个客户、同一个合同要分解为若干个不同类型的项目来执行和实施，甚至要根据客户的要求来组织和管理这些项目。这样就产生了一个问题，就是如何在组织层次管理这些不同类型、不同规模、不同领域的项目，因此在组织层次建立一个组织级项目管理体系来适应这种变化就显得极为迫切。但是如何将已建立的组织级项目管理体系在组织内部各个项目中宣贯、推行呢？
本文结合我们在建立和推广基于CMM（其中了借鉴了众多的理论框架和模型方法，比如CMMI、XP、ISO9001、PMBOK、ITIL等。）的组织级的项目管理体系过程中，遇到的问题和困难做浅显的论述，希望就组织级项目管理体系的推广、实施与读者一起分享经验，共同交流和研讨。
对于很多企业来讲，基于以下模型(如CMMI、XP、ISO9001、PMBOK、ITIL等)、结合企业内部的业务和组织的实际情况建立一套组织级的项目管理体系不是一件很难的事情，当然也需要花费很大的精力来完成。但是最重要的是企业如何有效推广和实施这个体系，这是关系到这个体系最终实际效果的非常关键的环节和步骤。很多企业往往花费了很大的人力和财力，通过了ISO9000或者CMM等的认证和评估，但是却没有为企业提高生产效率、提高产品和服务的质量起到明显的效果，充其量是拿到一纸证书。因此如何在组织中有效推广和实施组织级的项目管理体系，逐步改善和提高组织的项目管理能力，逐步通过体系建立和完善企业的核心竞争力方面就显得尤为重要。
本文是笔者在公司内部从建立、实施和推广到持续改善组织级项目管理体系的过程中遇到的种种问题，以问题和解答的形式向大家阐述，算作经验的积累。有些解决方法也是跟同业的同行专家学习到的经验，一并总结出来，可以作为企业实施和推行组织级的项目管理体系的相关人员和希望改善组织级的项目管理能力的技术和管理人员参考，更希望大家一起共同交流和学习。
对于在一个大型的组织内部推广和实施一个组织级的项目管理体系，对在其中可能遇到的问题和阻力进行预测和分析，将会对于你的推广和实施工作带来方便和好的影响。这些问题有些可能没有标准正确的答案，但是我们可以通过分析这些问题的原因和它带来的影响来确定如何处理和面对，但是无论如何，我们都不可以忽略和轻视这些问题。
以下将针对我们在推广组织级项目管理体系过程中遇到的九个典型的阻力和问题，以及相对应的解决方案和管理措施逐一列举介绍。
PMO（Project Management Office）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，结合企业的商业目标，负责为本组织量身定制项目管理流程、培养项目管理人力资源、建立项目管理信息系统、对具体项目提供管理指导、帮助组织开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。如何分配给PMO的职责和权利，也是我们在实施组织级项目管理过程中不得不面对问题。
首先，既然要执行组织级的项目管理制度，那必须在组织层面有人来负责该工作，因此PMO就担当此任。任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证适合的人来做的话，那这就很可能无果而终。因此有一个专门的机构（这个机构可以是实际存在的也可以是虚拟的，可以是兼职的也可以是专职的，视组织的规模和情况而定）来负责是必要的。
其次，让我们来看看PMO的职责：
u 开发和维护项目管理标准、方法和程序；
u 为企业提供项目管理和咨询和指导；
u 为企业提供合格的项目经理、质量经理；
u 为企业提供质量保证的手段和能力；
u 为企业提供项目管理体系的培训；
u 为企业提供项目管理的其他支持；
u 负责组织级的过程建设、组织级的财富积累、知识传递等。
第三，组织内部必须有一个专家组织，PMO人员的素质和能力往往决定组织级项目管理能力的高低，决定组织级体系能否发挥作用的前提条件。试想如果不是一个在该领域具有专家能力的人，他们制定的体系和制度能否得到执行者的认可？因此对于PMO来说，具备相应的能力是必须的。
第四，PMO组织机构及组成人员：
PMO的组织机构一般分为以下几条线：
l 一是项目管理：包括项目总监、助理项目总监、高级项目经理、项目经理等；
l 二是质量管理：包括质量总监（组织级）、SQA（项目级）、审计专家、配置管理经理、配置管理工程师；
l 三是组织过程组：包括SEPG（软件工程过程组）、ISO9000内审组、度量数据分析组；
l 四是知识工具：包括知识管理人员、培训协调人、工具开发组。
这个问题似乎很多人都对此有疑问，既然项目经理是项目的直接责任人，他负责整个项目的TQC。那么为什么还需要专职的SQA来保证项目的质量呢？回答这个问题，先让我们看一下东西方的制度和文化的不同。西方的文化强调分权、量化，这与西方的制度也有很大的关系。在他们的管理哲学中强调，不是不相信当事人，而是必须是制度来保证独立的第三方来对工作进行检查，验证。不论CMM还是ISO9001，都是我们引进的西方的管理模型和标准，因此我们就不得不考虑这些模型和标准背后的管理文化的差异。对待SQA这个角色来说就是最典型例子。
在软件项目中，SQA正是这样的角色，他是规范过程的引导者、过程执行的监督者。是独立于项目的第三只眼睛，从不同的视角来审视项目的问题，并将此通过单独的渠道汇报给高层经理或者项目的最终负责人。
在组织过程中，尤其对于实施CMM体系的企业，对于SQA这个角色的认识更为清楚和深刻。
下面是PM、PMO、SQA的职责的比较：
|
角色 |
职责 |
|
PMO |
更关注组织级的体系的建立、维护和改善；
关心整个组织的所有项目的成功，不是一个项目的成功；
对组织所有的项目进行监督和监控；
为项目中的PM和SQA提供技术、工具等支持；
关心组织项目管理能力的成熟度。 |
|
PM |
更侧重于关心进度、成本、开发以及技术等方面；
PM对SQA的工作提供支持；
PM更关心当前项目的成功，PM是直接责任者；
直接领导项目组成员。 |
|
SQA |
侧重于过程管理，对过程进行审核，确保过程正确实现；
协助PM积累项目的过程财富；
SQA帮助PM发现并解决项目中的问题，对于不能解决的问题要及时上报；
SQA不仅仅关心当前项目的成功，还关心整个组织的过程能力；
不直接领导项目组成员。 |
建立和实施项目管理体系，对企业带来哪些利益？这也是个典型的问题，任何企业的经营管理层都会对自己企业的投入能得到什么回报最为关心。因为对于企业来说，赚取最大利润是最重要的。如果企业的管理者反对或者不愿意进行某件事情，那么他就会问做这件事情会给企业带来什么经济上的效益。如果作为PMO的成员，当在遇到这样的问题时，必须小心回答，因为这将成为你工作上很大的阻力和压力。关于组织级项目管理会给企业带来什么回报我们可以从以下几个方面来解释：
第一，从整个行业来看，或者举出其他企业的成功案例，或者找出竞争对手这样做取得了良好的效果。公司的高层经理往往会关注竞争对手的进步；
第二，从企业内部来看，做经济效益的分析，参见下图：
组织级体系的涉众利益分析：
|
利益
涉利者 |
企业利润 |
过程可视化 |
过程财富积累 |
项目的跟踪和控制 |
制度与文化 |
人员流失的损失 |
沟通 |
个人技能培训 |
产品质量 |
客户满意 |
|
高层管理者代表企业 |
√ |
√ |
√ |
|
√ |
√ |
|
|
|
|
|
SEPG |
|
√ |
√ |
√ |
√ |
|
√ |
√ |
|
|
|
SQA |
|
√ |
√ |
√ |
√ |
|
√ |
√ |
√ |
|
|
产品经理 |
|
√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
|
PM |
|
√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
|
技术人员 |
|
|
|
|
|
|
√ |
√ |
|
|
|
市场销售 |
√ |
√ |
|
√ |
|
|
|
|
√ |
√ |
|
客户服务 |
|
|
√ |
|
|
√ |
√ |
|
|
√ |
|
HR |
|
|
|
|
√ |
√ |
|
|
项目型组织
项目管理
工程项目
科技项目
资格认证
职业休闲
